15 sept. 2012

Une approche de la culture d'entreprise (8) EEE - éthique

Rubrique : posture et outils du coach


Une approche de la culture d'entreprise

La dimension éthique de la culture




l*L’éthique est considérée ici comme le fondement des actions individuelles et collectives ; la détermination en continu de ce qui est ‘bon’, de ce qui est ‘mauvais’ pour l’entreprise, le groupe, sa survie, son développement, son inscription dans l’environnement. L’éthique entraine la définition de règles de fonctionnement, de croyances positives, de supports pour l’adaptation positive et la régulation des comportements. Pour le Code Ethique de l’EATA (Association Européenne d'Analyse Transactionnelle) : « L’éthique est la discipline philosophique qui étudie les actions de l’être humain, qui englobe tant l’intention morale que la volonté humaine ».


Dans le modèle Ethique, Efficience, Emergence, (EEE) la dimension  éthique concerne à la fois  :
  • le contenu de la culture (les valeurs pouvant être identifiées par une exploration active de ce que les personnes mettent en avant selon leurs responsabilités, des opérateurs au dirigeant), incluant la perception par l'environnement (clients, fournisseurs, autres acteurs) de ces valeurs, et,
  • les processus qui en permettent la détermination et les ajustements dans une conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action.

Contenu, processus et sens


Sur le plan du contenu on se penchera sur les valeurs et principes qui sous-tendent:
  • — l’activité du groupe,
  • — les relations du groupe à don environnement,
  • — l’organisation et la structure du groupe,
  • — les prises de décisions et leurs modalités,
  • — la gestion du processus relationnel entre les personnes.
Sur le plan du processus (fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe) on cherchera à identifier :
  •  les démarches et activités de création et d’ajustement des valeurs et représentations
  •  les méthodes conduisant au partage de ces valeurs et représentations.
L'éthique se compose du sens que l'on donne aux actes, aux actions, aux défaillances du système sur le plan des valeurs.

Avant d’aller plus avant, il convient de définir le mot de valeur. Selon Wikipédia, en philosophie, une valeur peut désigner :
L'importance accordée à quelque chose par un jugement d'ordre moral ou esthétique ;
Une norme de conduite, personnelle ou sociale, relevant de la morale ou de l'éthique, de la politique, de la spiritualité ou encore de l'esthétique ;— L'ensemble des valeurs pouvant constituer, pour un individu ou un groupe, une échelle de valeur ;
Ce qui est valeur pour une personne ne l’est pas pour une autre, sans être relativiste, il est nécessaire d’avoir en tête cette idée lorsque l’on ne veut pas coller son propre cadre de référence sur les valeurs définies ou utilisées par nos clients. Les valeurs sont érigées en échelle dans une culture donnée, dans un environnement donné et dans un temps donné.

Certains des comportements de nos parents ou ancêtres jugés comme « bons » avec l’échelle de valeur de l’époque nous paraitraient barbares ou méchants. Les valeurs évoluent et changent. Il s’agit bien d’identifier les valeurs constituant le référentiel éthique du groupe et non de parler de morale : il ne s’agit pas de ce qui est bien ou mal dans l’absolu, mais des fondements de la vie dans ce groupe à cette période, le référentiel éthique d’un groupe est à réviser de manière régulière, en fonction des évolutions de la société, des histoires vécues, de la maturité du groupe.

S’il ne m’est pas possible de juger dans l’absolu les valeurs d’un groupe particulier, il m’est possible en revanche de les relier à un référentiel partagé par le maximum de personnes vivant sur terre dans le siècle qui est le mien (les droits de l’homme) et à partir de ce référentiel de définir des valeurs « utiles » pour le développement humain et d’autres qui ne le sont pas. C’est le travail qui est par exemple réalisé dans la communauté des analystes transactionnels par la commission éthique de l’EATA.

Existence de la part éthique de la culture dans les groupes


Dans chaque groupe humain, dans chaque entreprise, la part ‘éthique’ de la culture existe ! Des valeurs existent toujours ! Que les valeurs nous semblent « positives » ou non, qu’elles puissent être entachées de désirs enfantins ou clairement réfléchies. A partir de l’image des droits de l’homme et du développement durable, « positives » signifie « permettant le développement humain, le respect de la planète et des personnes » et n’a donc de sens que dans un cadre donné.

Nous disposons chacun d’une éthique personnelle qui nous guide. Il n’existe pas d’éthique de groupe dans le sens d’un partage par l’ensemble des membres de toutes les valeurs et références comportementales (ce qui ferait de nous des clones ayant au même moment la même pensée et réalisant dans une situation donnée la même prise de décision, le même acte…), mais il existe une éthique du groupe observable au travers des comportements admis / non admis, et des comportements mis en œuvre par les membres dans des situations de choix et d’enjeux.  Le partage des valeurs au sein du groupe, ne nous amène pas à modifier notre propre éthique, mais nous permet de choisir des comportements en lien avec l’objectif du groupe, de décider de négocier ou de nous opposer aux valeurs affichées ou encore de comprendre pourquoi nous ne sommes pas en accord, pourquoi nous ne vivons pas bien des situations ou évènements.

La part ‘éthique’ de la culture influence les différents domaines du fonctionnement de l’organisation et leur donne une coloration particulière. Cette coloration me semble particulièrement observable dans quelques domaines clés de la vie du groupe :
  • Reconnaissance de la réussite individuelle et/ou de la réussite du groupe.
  • Principales références de management et de gestion en lien avec l’ordre, la conservation, le maintien ou plutôt références en lien avec le développement, l’invention, le changement.
  • Motivation des personnes par l’avidité (le niveau de primes), la reconnaissance, l’accès aux postes de pouvoir, la peur et l’obéissance.

Les dysfonctionnements les plus fréquents


Absence de définition et de partage : Si le référentiel éthique existe toujours dans un groupe donné, il peut n’être pas identifié, pas connu, pas partagé. Dans ce cas les collaborateurs ne connaissent pas les valeurs fondamentales des dirigeants (du fondateur aux actuels managers) et il n’y a pas eu de travail de partage des valeurs. Chacun se débrouille avec sa propre vision de ce qui est bon pour lui et pour le groupe. Ceci peut amener à ce que les intérêts des groupes d’acteurs ou des individus divergent et que les enjeux centraux du groupe ne soient pas pris en compte. Lorsque c’est le cas, l’absence de clarification de la dimension éthique de la culture ne permet pas non plus la confrontation des valeurs et des exigences.

Ethique des leaders non acceptable aux yeux des collaborateurs : l’éthique des dirigeants peut n’être pas acceptable, voire amorale ou néfaste au regard des principes fondamentaux de la vie en société ou des droits de l’homme, par exemple le fonctionnement d’un laboratoire qui vendrait des médicaments dont il connait la nocivité ; l’organisation et les activités d’un groupe mafieux, d’une secte… mais aussi l’importance accordée par un dirigeant à la rémunération des actionnaires.

Dissonance : les écarts de valeurs entre le groupe et une personne donnée au sein du groupe sont très fréquents. Lorsqu’un cadre ne peut pas agir en relation avec son éthique propre, la ‘dissonance cognitive’ qui se crée le met en tension, il va la régler soit en s’adaptant (en renonçant provisoirement à ses valeurs), soit en compensant (par ex. en cherchant à augmenter son niveau de revenu, en prenant plus de pouvoir dans le groupe) ou encore en se désinvestissant du fonctionnement du groupe… Il me semble à travers de ma pratique que cette souffrance particulière augmente avec l’âge, mais je n’ai pas d’éléments statistiques pour valider cette idée.[1]

Affichage et incohérence : nous sommes plus ou moins sensibles à la cohérence entre les discours et les actes des figures d’autorité. Pour certains, l’incohérence amène de forts niveaux de colère et de désinvestissement de la relation. Les valeurs peuvent être affichées et non respectées. C’est ce qui peut se passer lorsque les chartes de management sont déployées, avec peu de concertation avec les personnes qui les appliqueront. Mais c’est aussi le cas lorsque des licenciements sont mis en œuvre pour des raisons boursières (selon la vision des salariés qui se sentent trahis).

Contamination par des désirs (avidité, pouvoir, séduction). Dans certains cas, les valeurs affichées sont des rationalisations de désirs plus enfouis (de l’Enfant comme on pourrait l’exprimer en AT). Les fortes primes (qui répondent à et stimulent l’avidité) peuvent être rationalisées avec une valeur acceptable et défendable : la participation à la réussite. Ce qui peut alors être discuté c’est la part qui revient à l’ensemble des personnes qui ont participé en back office à la réussite du leader.

D’une manière globale (et donc légèrement caricaturale) ces différents dysfonctionnement amènent en partie un désinvestissement des membres du groupe dans l’atteinte des objectifs.

Ethique’ et leadership


Le leader est moteur dans le partage des valeurs du groupe et leur incarnation. Au delà de son rôle modèle, la référence explicite aux valeurs qu’il soutien permet de donner du sens aux règles appliquées, aux choix, aux orientations. Même si un collaborateur n’est pas d’accord avec le choix, l’orientation, la méthode, il peut lui donner du sens, ce qui est nettement plus facile à vivre, parce que cela lui permet de s’opposer au nom d’autres valeurs (pour peu que la parole circule), que l’incohérence qui va générer de la peur et de l’abstention.

L’éthique va soutenir le fonctionnement du manager en reliant ses actions à un modèle élaboré du monde comprenant des définitions de ce qui est bien ou mal (en situation), des valeurs indiquant la logique selon lesquelles les actions seront jugées, les modalités de leur application et une méthodologie de réflexion adaptée aux situations nouvelles. Les normes définissent ce qui devrait être fait et ce qui ne devrait pas être fait en prenant en compte le contexte et les problématiques qui apparaissent dans le contexte de l'activité professionnelle.

L’éthique constitue ainsi un support efficace à l’éclairage d’une prise de décision Adulte en donnant des repères et un cadre à la réflexion dans des situations complexes. La définition de l’EBEN (European Business Ethic Network) correspond à ce que nous souhaitons soutenir : " L’éthique n’est pas un ensemble de principes figés mais une ouverture d’esprit conduisant à la réflexion continue dans la recherche du bien (commun et individuel) ".

Le manager a le choix de travailler avec ses équipes de très nombreux thèmes dont tous n’ont pas le même degré d’acuité ou d’urgence selon les entreprises. Ci après une petite liste ayant donné lieu à des orientations et des réflexions dans une entreprise de négoce :

  • Relations aux clients (écoute client, démarche qualité, prise en compte des clients dans les processus), 
  • Relations aux fournisseurs / Partenaires / Concurrents / Associés (place des parties prenantes),
  • Relations aux salariés. Importance de la régulation, de règles claires, respect des personnes (liberté d’expression des minorités)
  • Utilité sociale des produits et des services de l’entreprise
  • Responsabilité par rapport aux parties prenantes, à l’environnement, aux professionnels, recherche de sûreté de fonctionnement, de sécurité,
  • Place de l’argent / ressources (prix / rémunération ; cadeaux / corruption)
  • Pouvoir / autorité / prises de décisions
  • Coopération et compétition au sein des équipes.

Il ne s’agit pas de traiter l’ensemble des thèmes, mais d’identifier les thèmes sur lesquels les positions du groupe sont ambiguës, non clarifié, complexes et mériteraient d’être explorés.
D’autres thèmes sont possibles ! Le choix des thèmes dépend des priorités du groupe.
Ainsi, dans cet organisme social, la réflexion éthique prioritaire a porté sur la relation aux usagers (personnes en difficulté sociale). Elle a mobilisé l’ensemble des professionnels aux seins de groupes de réflexion et s’est traduite par une charte relationnelle et surtout par de nombreuses modifications des procédures et des organisations.

Pour se confronter à son éthique personnelle et vérifier la cohérence avec ce qui se passe dans son entreprise, le manager peut se poser 4 questions : 
  • Comment je me comporte ? Quel est le résultat de mes actions ?
  • Quel est le résultat des actions de l‘entreprise, de l’organisme que je dirige sur le plan politique, social, environnemental ? 
  • Face aux évolutions du monde des organisations comment décider ?
  • Comment dépasser nos différences pour réfléchir, décider et agir ensemble ?
Il peut également s’appuyer sur de nombreux traités de l’éthique, voire sur une morale issue de groupes de réflexion de managers. Il peut également

Les sources de l’éthique dans une entreprise sont nombreuses, elles peuvent se présenter :
  • sous la forme de valeurs léguées par les fondateurs (dans les histoires racontées, dans des textes fondateurs, dans les légendes liées aux épisodes historique de l’entreprise)
  • de chartes de déontologies (normes morales concernant un métier ou un groupe professionnel spécifique),
  • de documents écrits concernant les valeurs (charte de management, projet social, missions, chartes environnement/développement durable),
  • de sens donné aux prises de décisions des leaders,
  • d’une inscription directe dans les règles de fonctionnement…
  • Mais seront principalement à observer les prises de décisions réelles et le traitement des situations complexes.

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