1 août 2012

Une approche de la culture d’entreprise (7) Ethique, Efficience, Emergence

Rubrique : posture et outils du coach


Une approche de la culture d’entreprise

Ethique, Efficience, Emergence : 

un modèle opérationnel d’analyse de la culture 

d’entreprise



Modèles d'analyse des organisations




Chaque consultant (et chaque chercheur qui s’intéresse aux organisations) utilise un modèle d’analyse des organisations qui est une métaphore du fonctionnement de l’organisation. 

Ainsi, Eric Berne utilise selon les cas  : 

  • une métaphore mécaniste (la métaphore du coup de marteau à donner sur une vanne pour faire redémarrer un système de production de vapeur ) ; 
  • une métaphore animale et médicale (la métaphore de l’écharde à ôter de la patte du lion), 
  • une métaphore psychologique lorsqu’il lui arrive de comparer le groupe à une personne humaine (avec l’hypothèse d’un Parent, d’un Adulte et d’un Enfant du groupe). 
  • Il lui arrive également de regarder le groupe comme un ensemble social avec des forces en présence, des processus relationnels et de régulation, des enjeux et du pouvoir.  
D’autres auteurs utilisent des métaphores sociales : l’entreprise comme lieu d’exercice des pouvoirs, chaque sous groupe cherchant à tirer profit du pouvoir dont il dispose pour orienter ou contraindre les autres, par exemple.  Avant de regarder comment une théorie ou un modèle décrit la culture de l’organisation, il est intéressant de regarder ses prémices, c’est à dire la manière dont l’organisation est considérée, les éléments idéologiques qui vont sous tendre le discours sur l’organisation et son efficacité.

Au delà de la manière bernienne d’analyser la culture d’entreprise, j’emploie souvent un modèle opérationnel décrivant et analysant les enjeux, les équilibres, les modalités de prise de décision, les ruptures liées à trois forces : Ethique, Efficience, Emergence[1], qui orientent le travail (activité et processus) des membres du groupe et gouvernent la prise de décision au sein des organisations. Généralement ces forces sont à l’œuvre, avec un niveau de conscience limité de la part des dirigeants et des acteurs, de quelles sont les croyances et valeurs qui sous-tendent leurs prises de décisions et leurs conflits.

Utiliser ce modèle permet de clarifier dans les groupes les idéologies à l’œuvre, les systèmes de prise de décision et d’améliorer la cohérence en prenant en compte l’existence des divergences et des conflits d’enjeux, de besoins ou de valeurs.


Les prémices du modèle


Il s’inscrit dans une vision de l’entreprise comme un lieu permettant l’expression des multiples facettes de la personnalité des hommes[2], avec les aspects positifs et négatifs de cette expression :


  • Un lieu où l’expression des intentions, des objectifs est au service d’une ambition partagée (dans le meilleur des cas) ou au service des propres enjeux des acteurs. 
  • Un lieu d’évolutions constantes, décidées et mises en œuvre par des professionnels, liées au marché, à la dynamique de progrès, aux contraintes, aux pressions de l’environnement. 
  • Un lieu de prises de décisions, basées sur le fonctionnement des hommes/des femmes et des groupes, avec conscience et hors de la conscience. 
  • Un lieu de ressources permettant la production de valeurs en lien avec un environnement. 
  • Un lieu où se côtoient de nombreux enjeux personnels, institutionnels, professionnels, politiques, relationnels ; conduisant à des tensions, des dysfonctionnements inhérents à l’existence même du groupe. 
  • Un lieu répondant aux besoins et aux scénarios des personnes, permettant l’épanouissement ou la souffrance ; la collaboration ou la violence ; l’appartenance ou la solitude ; le lien ou la rupture. Un lieu ayant un retentissement sur chaque acteur, sur chaque histoire individuelle, sur chaque personne. 
  • Un lieu où, chacun a sa mesure, va vivre une histoire de groupe et participer à la production d’une (des) cultures, une (des) identités. 
  • Un lieu soumis au temps, avec des crises plus ou moins fortes, des passages permettant le développement et la constitution d’une identité spécifique au groupe. 
  • Un lieu pour l’expression des multiples facettes de l’homme/de la femme : collaboration, désir, échanges, camaraderie, entraide, plaisir, jeux ludiques, bienveillance… et jalousie, coups bas, jeux psychologiques, manipulation, jeux de pouvoirs.

Cette vision entraine avec elle quelques corollaires.


Besoins du groupe


Un groupe vu sous cet angle, vivra certainement des « bagarres, » des dysfonctionnements organisationnels et relationnels, il aura besoin (cette liste n’est pas exhaustive, nous y reviendrons) :
  • de cohérence au travers d’un cadre idéologique clarifié et partagé, 
  • de cohérence organisationnelle au travers d’une structure organisationnelle connue et acceptée,
  • d’une activité utile aux yeux des membres du groupe et de l’environnement,
  • d’un appareil interne (Berne dit qu’il s’agit de l’appareil idéologique) chargé de prendre en compte les contradictions entre les enjeux des acteurs, de communiquer sur ces tensions, sur ces oppositions et de trouver des manières de les gérer
  • d’un appareil (Berne le nomme appareil policier) chargé d’éviter que les inclinations personnelles ne viennent perturber le fonctionnement du groupe au delà de ce qui est acceptable (et de règles qui définissent ces limites),
  • de temps et de moyens de régulation entre les personnes, permettant l’ajustement d’imago,
  • d’une méthode permettant de se mettre d’accord dans une suite ininterrompue d’adaptation des règles et des objet de modifications.

Pour une réflexion coopérative concernant la gouvernance et le management


Le modèle « EEE » de culture d’entreprise a pour objectif de service de base à cette méthode d’accord et de négociation du sens. Il part du principe que 3 « forces » principales orientent le travail des hommes en groupe, trois forces structurantes de la culture, en tension  et négociation permanente au sein de l’organisation nommées : Ethique, Efficience, Emergence.

Ces forces permettent le développement et la structuration du groupe face au chaos et aux forces de rupture (dont les trois plus importantes sont l’Avidité, la Domination, la Peur). La cohésion du groupe est obtenue lorsque l’énergie des personnes (constituée des pensées, émotions et comportements investis dans le groupe et utiles  à l’atteinte des objectifs du groupe) est orientée vers un objectif commun en termes d’éthique, d’efficience, d’émergence.

Dans ce modèle :

  • l’éthique[3] : est considérée ici comme le fondement des actions individuelles et collectives ; la détermination en continu de ce qui est ‘bon’, de ce qui est ‘mauvais’ pour l’entreprise, le groupe, sa survie, son développement, son inscription dans l’environnement. L’éthique entraine la définition de règles de fonctionnement, de croyances positives, de supports pour l’adaptation positive et la régulation des comportements.
  • l’efficience, (la meilleure utilisation possible des moyens pour répondre à la demande) ; réponse coordonnée permettant l’atteinte de l’objectif fixé ; fondement de ce qui est rendu à l’environnement, de l’assurance de la survie du groupe par son inscription dans un échange avec son environnement.
  • l’émergence[4] : modalités d’expression des forces de renouvellement de l’homme au sein du collectif de travail ; elle comporte les forces de changement, de développement, de réussite, d’épanouissement de chacun au travers du groupe… L’émergence rend compte de la réussite personnelle et collective, de la complexité née de la nature des relations humaines, plus complexes qu’une simple obéissance aux règles établies et au pouvoir.

Orientations des organisations


Chaque organisation développe des modes de fonctionnement conduisant à un équilibre entre les trois forces précitées. Cet équilibre est différent dans chaque organisation. Ces forces peuvent agir en cohérence ou être en tension, bloquant une part de l’énergie du groupe dans des systèmes d’adaptation plutôt que de traitement des problèmes.
  • Un groupe peut privilégier l’éthique au détriment[5] de l’efficience ; dans ce cas, les normes de fonctionnement sont strictes, les relations entre les membres très codifiées, les limites d’intervention définies, au détriment de l’énergie mise dans la résolution des problèmes de réalisation de l’activité, d’innovation, de réponse aux besoins des clients. L’obéissance à la règle peut être prioritaire par rapport à l’activité professionnelle.
  • Un groupe peut privilégier l’efficience au détriment de l’émergence : l’énergie est consacrée à la production, les processus sont optimisés, les matériels parfaitement entretenus ; mais il pourra manquer une part d’énergie créatrice, une place pour l’épanouissement personnel.
  • Un groupe peut privilégier l’émergence au détriment de l’efficience : l’énergie est centrée sur la production d’innovation, de relations humaines riches et complexes, avec des résultats mesurables qui ne sont pas en lien avec les attentes de l’environnement. C’est par exemple le cas, lorsqu’un groupe de travail s’emploie à fortement développer la cohésion entre les membres du groupe (exercices, régulation, temps d’échanges… ) mais oubli la commande concernant l’objectif à atteindre.
L’équilibre est différent selon chaque organisation, les différences de culture entre organisations portent sur :

  • — la part relative de chaque force dans le fonctionnement prescrit et réel,
  • — le contenu propre des objectifs dans chacun des domaines et la liaison entre ces objectifs et l’environnement du groupe,
  • — les modalités de résolution des tensions entre forces,
  • — les modalités de définition des prescriptions,
  • — la perception des personnes du haut au bas de la hiérarchie concernant la gestion des trois forces,
  • — les priorités accordées dans le traitement des conflits entre ces domaines.


Des tensions naissent entre les catégories de professionnels lorsque la focale est réglée différemment :

  • Le leader privilégie l’efficience et méconnait la nécessité d’émergence (il ne partage pas sa vision du monde, son éthique, ses enjeux et ses objectifs avec ses collaborateurs, il n’écoute pas de manière satisfaisante les plaintes et les propositions, les idées de ses collaborateurs, manque de curiosité envers eux).

  • Un groupe privilégie la dimension économique de l’efficience au détriment de la dimension produit / qualité de l’efficience : la définition n’est pas commune conduisant à des tensions entre les acteurs de la production, de la logistique, du commercial et l’appareil financier.

D’autres post décriront plus précisément chacune des forces en présence et la manière d’utiliser ce modèle dans les organisations.



[1] Merci à Emmanuel Hauet, consultant, enseignant, philosophe pour l’invention conjointe de ce concept. Merci de me citer / le citer lorsque vous utilisez ce modèle.
[2] Hommes et femmes, bien sûr – et cela est valable pour toutes les fois où je ne préciserais pas.
[3] « L’Ethique, dans son sens large, est la discipline philosophique qui étudie les actions de l’être humain, qui englobe tant l’intention morale que la volonté humaine. L’Ethique suppose la capacité de choisir comment agir. » Code éthique de l’EATA
[4] « Emergence désigne l'apparition de nouvelles caractéristiques à un certain degré de complexité. (…). On peut définir l'émergence par deux caractéristiques :
 - l'ensemble fait plus que la somme de ses parties,
- l'ensemble adopte un comportement caractérisable sur lequel la connaissance détaillée de ses parties ne renseigne pas complètement. (Wikipédia)

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