1 mai 2012

Ajustement d'imago et processus du groupe

Rubrique : posture et outils du coach


Ajustement d'imago et processus du groupe




L’ajustement d’imago est le processus qui permet à quelqu’un de modifier sa vision du fonctionnement du groupe jusqu’à lui permettre une intégration totale dans le groupe, lorsque ses pensées et sa vision sont au plus proche du fonctionnement effectif du groupe et permettent l’intimité avec les autres membres du groupe. Le processus interne du groupe est détaillé en deux forces : agitation (ce que les membres font pour déstabiliser ou contrer le leader) et « frictions » entre membres et entre sous groupes. Comme le dit la théorie bernienne (Théorie des groupes et des organisations, TOB en France) : « les tensions dans l'ajustement d'imago constituent les éléments générateurs du processus interne du groupe ». Cherchons à comprendre la portée de cette affirmation au travers de quelques situations typiques.

Changement de leader.


Paul est le nouveau directeur commercial national de cette entreprise commerciale (diffusion de matériel médical). Dans cette entreprise les directeurs commerciaux passent assez rapidement, ils prennent ensuite des postes de directions dans les filiales étrangères du groupe. Paul lors de son arrivée réunit les différents responsables régionaux et rapidement leur annonce la manière dont il voit l’évolution de la stratégie commerciale. Pendant la première demi-journée, chacun est dans l’attente de découvrir ce nouveau directeur, avec en interne ses propres croyances (par exemple Marie-Aude que j’ai coachée voit en lui une marionnette qui ne restera pas plus longtemps que les autres). Puis après le repas l’ambiance est beaucoup moins sympathique, il y a beaucoup de rébellion dans le groupe et d’agitation (petites phrases assassines, questions pièges). A la fin de la journée chacun repart dans sa région avec une seule idée en tête « continuer à faire comme avant ».

Lorsqu'un membre du groupe a besoin de mieux comprendre quelle est sa place par rapport au leader, il va commencer à  augmenter le nombre d’interactions avec le leader du groupe et à jouer des jeux psychologiques avec lui (en fait ces jeux ont valeur de test de la puissance du leader). Si vous souhaitez savoir si quelqu'un est fiable, digne de confiance, vous allez sans doute le challenger, le tester, c'est ce qui se passe dans cette étape. Si les réponses données par le leader ne conviennent pas au groupe, la confiance ne sera pas suffisante pour entrer dans un partage intime des situations (parler ensemble de ce qui est réellement central et important, des difficultés rencontrées, des émotions vécues). Il est donc essentiel pour tout leader (manager, agent de maitrise, formateur, thérapeute de groupe...) de savoir que cette phase est normale dans le fonctionnement du groupe et qu'il peut en diminuer nettement la vigueur en étant attentif aux personnes, en parlant de lui, en donnant des signes de reconnaissance et en permettant aux membres de faire de même. Ici par exemple, Paul n’a pas réussi à accompagner son équipe dans cette phase. Les jeux vont se poursuivre ensuite par mails et par bruits de couloir, avec de nombreuses dévalorisations du leader.

Qu’aurait pu faire Paul ?

Il aurait sans doute pu : rencontrer les personnes individuellement dans un premier temps pour apprendre à les connaître, proposer un temps de présentation long, avec des indications personnelle, le sentiment de chacun sur son année, les objectifs personnels de chacun. Il aurait aussi pu faire participer ses collaborateurs à la définition des objectifs, à la création partagée de la vision.

Régression dans l'ajustement d'imago


Lorsqu'un groupe est constitué et fonctionne avec certain niveau d'autonomie, il est possible (ou plutôt probable) que l'arrivée d'un nouvel arrivant provoque une régression dans le niveau d'ajustement de l'imago des différents membres du groupe.
Dans ce cas, on observera que le groupe est moins efficace dans ses activités, que la parole circule moins facilement... que des tensions anciennes qui paraissaient surmontées réapparaissent. La régression dans l'ajustement d'imago sera d'autant plus forte que le nouvel arrivant peut avoir une place spécifique dans l’imago des membres, par exemple :
-       quand il est reconnu comme leader par un ou plusieurs des membres dans d'autres contextes,
-       quand ses liens avec un leader du groupe sont connus,
-       quand il est connu par certains membres du groupe mais pas par tous,
-       quand sa venue modifie de manière fondamentale les équilibres entre sous groupes,
-       quand sa réputation (bonne comme mauvaise) le précède…

Ces situations entrainent la nécessité de réguler la situation, de permettre aux personnes concernées de parler de l’impact de la situation sur la vision du fonctionnement du groupe. Exemples.

Dans une entreprise du secteur de l'informatique, Gérald, un cadre technique constate l'embauche à un poste de même catégorie de Pierre, son chef de service dans la société dans laquelle il travaillait précédemment. Gérald et Pierre sont tous les deux gênés de la situation, surtout parce qu’ils ont vécu ensemble des moments de tension forts. Un temps de régulation entre eux sera nécessaire à la recréation de la confiance suffisante pour la collaboration.

Le changement de statut de la relation (hiérarchique à pairs) ne va pas de soi, il est important de ne pas faire comme si rien ne s’était passé avant, mais bien de le prendre en compte, d’analyser le retentissement pour chacun, de définir les règles de la nouvelle collaboration, d’échanger les timbres anciens et les signes de reconnaissance nécessaires.

Nicole est la belle sœur de Marianne, elle est embauchée comme secrétaire de Direction dans le groupe dont Marianne est la responsable comptable, il n'y a pas de favoritisme ou de 'népotisme' dans cette situation, les compétences de Nicole sont reconnues, mais Nicole ne sera pas accueillie réellement avant que cet ajustement spécifique ne soit réalisé, que chacun connaisse et valide ses compétences et qualités.

Eric Berne précise que pour les membres d’un groupe, la connaissance et l’acceptation des conditions d’entrée des autres membres sont un élément important de l’imago. Si je doute de la justesse de l’embauche, je ne serais pas enclin à partager les informations, les données et à travailler avec la personne concernée. Pour le leader de cette entreprise, une possibilité d’améliorer la situation aurait été de présenter Nicole aux membres de l’équipe, d’expliquer les raisons factuelles de son embauche, de reconnaître le lien avec Marianne et de lui donner du sens.

Richard est un dirigeant charismatique d’une grande entreprise du secteur du BTP et du bâtiment, il vient d’être recruté comme directeur général d’une entreprise de services dans les transports et les déchets. Il est précédé par tout ce que chacun a pu lire sur ses frasques et sur ses réussites et échecs dans sa précédente entreprise. Le premier comité de direction est très froid. L’ensemble des directeurs de l’entreprise sont très réservés sur ce recrutement, d’autant qu’il fait suite au départ en retraite du créateur de l’entreprise.

Que faire dans cette situation ? Il y a de fortes chances, si l’on en croit la théorie, que l’ajustement d’imago soit très long et que les membres du comité de direction restent longtemps sur la réserve.


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