15 avr. 2012

Une approche de la culture d’entreprise (4) Histoire du groupe

Rubrique : posture et outils du coach

Culture du groupe et histoire du groupe



Jerome Bruner est un psychologue américain spécialiste des sciences de l’éducation. Il s’est beaucoup  intéressé à la manière dont les récits permettent de mettre en forme l’expérience humaine et de la transmettre comme culture. Lorsque nous transmettons un récit sur le groupe auquel nous appartenons, nous donnons des informations sur la manière dont les évènements sont à considérer. Nous donnons bien sûr une information sur des évènements qui se passent dans le groupe, mais également des clés pour comprendre le sens que nous accordons à l’information.

Noella est la responsable d’une entreprise d’insertion, elle emploie une trentaine de personnes, dont certaines sont issues de la rue et ont été socialisée récemment. Cinq personnes font parti de l’équipe d’encadrement. Noella a eu une première partie de carrière dans un établissement des Compagnons d’Emmaüs. Lorsqu’elle parle de son métier, elle insiste sur l’aspect relationnel avec les personnes en insertion, la qualité de la relation nécessaire, la difficulté de mettre en place des règles, la satisfaction lorsqu’une personne peut rejoindre les rangs des entreprises classiques. Il est rare de l’entendre parler de la qualité de la prestation, de ses clients, des difficultés commerciales, faisant cela, elle indique à son équipe ce qu’elle considère comme stratégique. Suite à des arrêts de financements publics, elle est amenée à licencier une partie des personnes en insertion, au delà de la colère c’est le non respect de sa parole envers eux qui est le plus difficile pour elle.
Vous venez de lire ce court texte, vous avez eu de bonnes « informations » sur la culture de cette entreprise.  Peut-être avez vous pensé ‘culture d’engagement, de militantisme’ ? Vos pensées ont été guidées par votre cadre de référence, mais aussi par la manière dont cette histoire a été relatée.

Pour Jerome Bruner «  c’est la culture qui nous dicte ce que nous devons considérer comme ordinaire ». A contrario, c’est aussi la culture qui nous dicte ce qui ne l’est pas, ce à propos de quoi nous devons nous emporter, nous rebeller, nous inquiéter.

Au sein des histoires racontées sur les évènements vécus par le groupe certaines vont constituer des bases pour la création de mythes. Selon la définition de Wikipédia : « Un mythe est un récit qui se veut explicatif et surtout fondateur d'une pratique sociale. Il est porté à l'origine par une tradition orale, qui propose une explication pour certains aspects fondamentaux du monde et de la société qui a forgé ou qui véhicule ces mythes : la création du monde (cosmogonie), les phénomènes naturels, le statut de l'être humain, et notamment ses rapports avec le divin, avec la nature, avec les autres individus (d'un autre sexe, d'un autre groupe), etc. ; la genèse d'une société humaine et ses relations avec les autres sociétés. »

D’une manière analogique, un mythe dans l’entreprise est un récit qui a acquis un statut tel qu’il fonde des comportements stéréotypés, qui peuvent sembler très étranges aux personnes étrangères à ce groupe.

Monsieur F. est le fondateur et le patron historique d’une entreprise de production de charcuterie qui emploie plusieurs centaines de personnes, lors d’une grève déclenchée par des salariés, un blocus de l’usine est organisé et le patron est séquestré (ce n’était pas encore la mode dans les années 70). Après de vaines tentatives de négociation, le patron a un infarctus (y a-t-il un lien de cause à effet, nous ne saurons le dire). La grève s’arrête de manière brutale et de nombreuses incompréhensions entre la direction et le personnel naissent suite à cet incident. Le fils du fondateur reprend les rênes de l’entreprise. Il n’a pas la carrure de son père (au dire des collaborateurs). Issu d’une école de commerce, il va surtout s’occuper de marketing et des relations aux grands comptes. Il se rend très peu dans l’usine. L’ensemble des cadres et agents de maîtrise techniques ont préalablement travaillé avec son père. Il n’obtient presque pas d’informations sur le fonctionnement de l’atelier et n’en demande pas. Après quelques mois, l’encadrement technique en arrive à lui cacher les difficultés de la production (une tentative d’explication symbolique pourrait être le désir de le protéger des risques d’infarctus). Un mythe est né : le patron peut mourir en cas de grande difficulté de fonctionnement de l’entreprise.

Le mythe qui sous tend la culture de l’entreprise est une légende, une histoire très forte associée au passé de l’entreprise. Le mythe du fondateur ou le mythe de la fondation, est très exploité, en particulier dans les entreprises d’origine familiales. Le mythe ne peut être identifié que par analogie aux grandes histoires de l’humanité ; le risque de ce type d’interprétation qui vient du consultant, de l’intervenant externe (qui a le recul nécessaire pour l’identifier), c’est qu’elle peut plaquer des histoires qui n’appartiennent pas vraiment à la culture du groupe et donc orienter le groupe dans des directions peu fécondes.  Jacques Moreau, un analyste transactionnel français a développé une théorie intéressante des scénarios d’entreprise à partir de différents mythes fondateurs.[1] Dans ma vision ce qui est nommé « scénario d’entreprise », est tout simplement constitué des éléments sclérosés de la culture d’entreprise amenant le groupe à ne pas atteindre ses objectifs.

Pour Jerome Bruner[2] « Par nature, la culture, toute culture humaine constitue à la fois une solution à la vie en commun et, de manière moins visible, une menace et un défi pour tous ceux qui vivent à l’intérieur de ses limites ». Cette menace porte principalement sur la rigidité de la culture. Si la culture d’un groupe est très rigide, elle empêche le changement et ne permet pas aux membres du  groupe de suivre les évolutions de l’environnement. Ceci ne signifie pas que les membres vivent mal, mais qu’ils ont choisi ou bien qu’ils ne peuvent pas s’adapter aux évolutions du monde et aux attentes nouvelles (émergentes) des membres.  Si c’est le cas dans une organisation, le risque d’une culture ferme c’est de manquer de diversité, de possibilités créatives de répondre aux nouveaux challenges. Les réponses risquent d’être stéréotypées.


Par exemple les Amish vivent “dans ce monde mais ne sont pas de ce monde » (selon leurs propres termes). Leur culture est rigide, ne prend pas en compte les évolutions du monde. Pour autant les personnes qui vivent dans cette communauté y trouvent sans doute des intérêts (l’intérêt du groupe, la sécurité, les valeurs, la poursuite de l’œuvre antérieure, le respect d’un aspect spécifique de la religion, le lien symbolique à Dieu, le respect des écritures, le respect des parents…). Ils vivent en référence à un élément symbolisant fortement leur culture : la Gelassenheit, (qui signifie sérénité, équanimité et qui imprègne la manière d’être et de vivre de tout Amish), ce mot porte avec lui l’esprit de modestie, de soumission, d’obéissance, de non révolte, d’acceptation de la douleur, de dédain du monde matériel qui fonde la culture des Amish.


La culture de la plupart des groupes possède une certaine capacité de renouvellement en lien avec les idées des leaders, l’acceptation des évolutions de sous groupes particuliers, les évènements vécus, les révolutions. Le leader impulse sa vision du monde, il espère ainsi orienter l’activité du groupe dans le sens qui l’intéresse (tant mieux si ces objectifs ont un réel intérêt pour les membres du groupe ; ce n’est pas le cas dans tous les groupes). Lorsque le leader change, il a la capacité à orienter la culture, avec l’aide de l’appareil idéologique et de la loi, pour permettre des modifications de la culture. 

Cette évolution est très rapide dans certains domaines (introduction du téléphone sans fils, participation à des réseaux sociaux) et très longue dans d’autres. En France, la perception de la peine de mort a régulièrement changé depuis le début du XXème siècle (avec un pic de 'contres' en 1968). La loi est à ce jour en opposition avec les opinions des français (plus de 50 % des personnes favorables à l’exécution des criminels ayant agit contre des enfants) .Le leader a une certaine capacité à modifier la culture, surtout sur le plan des habiletés techniques, en initiant, favorisant, formant, sensibilisant les membres du groupe. Il est plus difficile d'agir sur les croyances (idéologie) en dehors des groupes très fermés ou la survie est liée à l'adhésion à des valeurs particulières. 


[1] MOREAU J., Le scénario de groupe : une approche par les mythes, A.A.T., 130, 2009, pp. 16-31.

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