15 mars 2012

Une approche de la culture d’entreprise (3) Culture et leadership

Rubrique : posture et outils du coach


Une approche de la culture d’entreprise (3)

Culture du groupe et leadership



Le créateur du groupe (le leader primal selon l’appellation bernienne) lègue au groupe des éléments de culture marqués par sa personnalité, ses valeurs, ses émotions et stress et aussi par l’histoire et le contexte de la création. Les premiers membres du groupe vont être influencés par le leader primal, ils vont d’une certaine manière s’adapter à ses attentes, répondre à ses demandes et quelquefois devancer ses besoins, éviter de le contrarier. L’influence comportementale sera très notable sur la première génération des membres. 

Dans cette première partie de la vie du groupe, les histoires principales seront créées qui vont ensuite permettre de solidifier la culture. Par exemple, et pour rester dans une caricature si le leader primal est très porté sur les économies, il y a de grandes chances que cela devienne le cas des membres du premier cercle et qu’ensuite cela devienne un élément culturel autour de phrases du type : « ici, on ne jette pas l’argent par les fenêtres ; tout argent qui n’est pas dépensé n’a pas besoin d’être gagné »… Dans cette phase de création le leader primal cède au groupe certains de ses propres dysfonctionnements.

Monsieur R. est le patron d’une entreprise de mécanique qui produit du matériel d’emboitage pour les industries agro-alimentaires. Il est très pointilleux, issu lui-même de la filière professionnelle d’une des grandes entreprises du secteur (pensez aux années 60 et aux écoles intégrées aux grandes entreprises). Il a sous stress ce que les analystes transactionnels nomment un driver « Sois Parfait ». Dès que les enjeux deviennent fort, tout doit être parfait. Dès la création de l’entreprise, il se réserve le contrôle final des machines fabriquées, et avec un compagnon, il note à la craie grasse les petits défauts qui devront être corrigés avant emballage et expédition au client. Au cours des premières années de fonctionnement, il  relève un certain nombre de petits détails sur chacune des machines fabriquées, mais l’équipe toute entière est soucieuse de la qualité et Monsieur R. passe finalement peu de temps au contrôle final du matériel.

L’entreprise grossit, les équipes de production s’étoffent et Monsieur R. ne peut plus tout contrôler, il demande alors à un des plus anciens compagnons de réaliser ce contrôle final. L’atelier est modifié et la zone de stockage des machines avant expédition se transforme. Il se met alors en place dans les ateliers une perte de qualité des machines produites. Les éléments à rectifier après le contrôle final sont de plus en plus nombreux. il y a bientôt deux opérateurs qui consacre leur temps aux finitions dans la zone de préparation à l’expédition. Une discussion avec les équipes met en évidence une histoire explicative intéressante : « on sait bien que ça va être contrôlé, il faut leur laisser un peu de boulot pour qu’ils aient quelque chose à rectifier, si on travaille trop bien ils pinaillent sur des détails, alors on leur laisse du gros ». Le « sois parfait » du leader est d’une certaine manière intégrée dans la culture de l’activité de contrôle et de finition et a généré des systèmes de résistance parmi les ouvriers de production.

La personnalité du fondateur


La personnalité du fondateur influence les relations avec les premiers membres du groupe et définit les modalités de résolution des problèmes. Les rituels mis en place créent des traditions, qui peuvent être apparentes et connues ou plus cachées.

Séverine est la directrice d’une imprimerie d’étiquettes, elle travaille avec son père Louis qui ne s’occupe plus désormais que de la commercialisation auprès des grands comptes. Louis est un autodidacte et il s’en vente ! Rapidement dans la conversation, il rappelle ce fait et en use pour montrer que le courage, la ténacité sont des qualités beaucoup plus importantes que les connaissances ou les études. L’entreprise a beaucoup grossit, Séverine et son père souhaitent embaucher un responsable commercial. Plusieurs personnes sont prises à l’essai après sélection par un cabinet de recrutement. Les deux premiers restent très peu de temps, le troisième enfin arrive à s’intégrer dans l’entreprise. Pour Séverine ce qui a été majeur dans cette intégration c’est qu’il est autodidacte comme son père !

L’histoire de la fondation du groupe sera reprise et re-racontée, sans doute embellie. La transmission de l’histoire aux nouveaux membres passe par des histoires de difficultés, des histoires de réussite, la présentation des grands évènements de la vie du groupe ; mais aussi lors de visites des locaux (avec la découverte du bureau du fondateur par exemple), lors du traitement des difficultés ou plus directement  en parlant du fondateur et de sa vie. Cette histoire propose de nombreux éléments de ce qui est important dans l’esprit du fondateur.  Il s’agit par exemple des désirs qui ont porté à la création de la structure, une question serait par exemple : à quels besoins était-elle sensé répondre ? S’il s’agissait d’une nécessité de survie, que le désir était peu présent, il est possible de se demander si l’organisation aura assez d’énergie pour se développer, pour atteindre ses buts. 

Le contexte historique


La création d’un groupe se fait dans un contexte historique, le contexte a pu évoluer de manière très importante nécessitant la remise en cause des croyances d’origine.

Hélène est la directrice d’un centre de rééducation (qui pend en charge les patients après des opérations de la hanche, du genou, de l’épaule). Ce centre de rééducation a été créé par un célèbre médecin, inventeur de plusieurs techniques de rééducation. Il est parti en retraite il y a plus de 10 ans, mais revient encore (il a près de 75 ans) pour effectuer des remplacements. A chaque fois qu’Hélène a souhaité développer de nouvelles prises en charges qui lui étaient demandé par les organismes de financement et de contrôle, les professionnels (qui pour beaucoup ont travaillé avec le fondateur) rechignent et finissent par trouver toutes les bonnes raisons pour ne pas être d’accord avec la nouvelle proposition. La question se pose de savoir s’il s’agit d’une loyauté au fondateur ? Pour le Dr M. il fallait être excellent dans sa pratique et ne pas se disperser. Ce qui était vrai sans doute avec les moyens de l’époque ne l’est plus nécessairement aujourd’hui.

Souvent si le groupe a du mal à atteindre des objectifs, est dans un processus de survie et non de développement, il y a lieu d’interroger la création du groupe et son contexte. Cette recherche est simple, il suffit de poser la question au leader et aux membres du groupe de la manière dont ils comprennent la situation, des explications qu’ils donnent.

De même si le groupe est en guerre permanente avec son environnement, l’histoire nous permettra d’identifier des éléments qui peuvent donner un sens historique à cette relation conflictuelle sur les frontières externes. 

Lorsque le groupe se reconnait un Evhémère (leader mort spécialement honoré selon Eric Berne), des valeurs seront communiquées au travers de son histoire.

Les membres des groupes de formation ou de pratique de l’analyse transactionnelle savent ce qu’ils doivent à Eric Berne. Ses valeurs sont toujours en vigueur dans ces groupes : bienveillance, exigence théorique, travail privilégié avec la pensée. Les histoires qui se racontent sur Eric Berne peuvent éclairer ces éléments. [1]

Les comportements rigides observés dans les groupes sont quelquefois l’héritage d’une règle de fonctionnement qui avait du sens lors de sa création. Le sens en  a été perdu, la règle n’a pas évoluée en fonction de l’évolution de l’environnement, elle est maintenant devenue obsolète.

Renforcement de la culture


Les leaders suivants le fondateur pourront renforcer la culture existante, devenir des gardiens du temple en accentuant certains travers ou bien modifier la culture en profondeur. Dans ce dernier cas Eric Berne les nomme également leaders primaux. Ils ont conduit à une modification en profondeur de la culture et/ou du canon reposant sur les textes fondateurs. Prenez la liste des derniers présidents de la République Française : Valérie Giscard d’Estaing a conduit à l’autorisation de l’avortement, changement important de culture ; François Mitterrand a conduit la France à supprimer la peine de mort, changement important de culture ; Jacques Chirac a supprimé la conscription, changement important de culture. On peut considérer que sont tous les trois des leaders primaux de la France moderne, mais seule l’Histoire retiendra les actes essentiels sur le long terme.


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