15 févr. 2012

Une approche de la culture d’entreprise (2) Culture et rôles professionnels

Rubrique : posture et outils du coach


Une approche de la culture d’entreprise (2)

Culture et rôles professionnels



Chaque rôle professionnel ou institutionnel porte une certaine culture avec lui, dans une entreprise commerciale, il y a de grandes chances que le contrôleur de gestion, le comptable, le responsable commerciale, l’assistant commercial aient des comportements, des tenues, des langages et des centres d’intérêt différents. Dans une réunion commune, il est possible qu’ils défendent chacun une partie de la culture de leur sous groupe ou rôle. Mais si l’entreprise est elle-même attaquée (un concurrent vient de sortir un produit réellement innovant et les ventes sur le produit principal de la gamme sont en chute libre), la culture particulière du rôle ou du sous groupe cèdera le pas devant la défense de l’entreprise, au travers des points communs de la culture dominante.
Chaque changement de rôle nécessite l’apprentissage d’une nouvelle culture, ce qui est particulièrement complexe lorsque la personne en changeant de poste change également de statut (par exemple en passant d’agent de maitrise, responsable d’une équipe à cadre ; de cadre à  directeur de branche ; d’assistante sociale à chef de service) ; ou encore quand les prérogatives liées aux postes sont très différentes (comme un cadre opérationnel qui devient responsable de la qualité)

Mike, Lucien et Gérald sont agents de maitrise responsables des équipes de nuit dans une entreprise industrielle, un changement majeur d’organisation amène la direction à revoir leur rôle, ils deviennent « ingénieurs ressources » pour les équipes autonomes mises en place dans l’entreprise. Jusqu’au 1er mars, ils travaillaient au plus près de leurs équipes, réalisaient les contrôles qualité, distribuaient les tâches et résolvaient les différents problèmes qui se posaient.  Ils sont désormais dans l’attente des sollicitations venant des équipes  et ont un travail important de  reporting et d’analyse des données à faire.
Le changement est difficile, tant pour les équipes, qui ont été pourtant bien préparées, que pour les anciens agents de maitrise. Pour des raisons de conditions de travail, dont l’acuité s’est révélée au travers du changement d’organisation, certains ouvriers déposent un préavis de grève. Ils accompagnent ce préavis d’une lettre ouverte à la direction, indiquant (de manière assez factuelle) les difficultés rencontrées, le niveau de responsabilité nécessaire maintenant, les nouveaux apprentissages réalisés et l’absence de changement de salaire. Ils viennent voir leurs anciens responsables d’équipes qui tous les trois signent la lettre avec les anciens membres de leur équipe.

Cette action est fort mal vue de la direction, qui estime que les trois ingénieurs n’ont pas pris en compte leur nouveau rôle, leurs responsabilités de transmission des informations, de soutien à la politique de l’entreprise. Ils n’ont pas pris la mesure de la culture spécifique du poste tel qu’il est vu par la direction.

 Du coté des trois anciens agents de maitrise, la version est très différente, ils ont voulu par cet acte montrer combien la situation était sérieuse, avertir la direction des difficultés réelles rencontrées par les équipes autonomes sur le terrain. Si l’intention est bonne, les codes de communication employés ont été jugés hors culture par l’équipe de direction. La situation a été bloquée pendant un grand moment, jusqu’à l’intervention d’un consultant.

Chaque sous groupe constitué crée une culture adaptée à son activité. Cette culture spécifique donne du pouvoir. Les membres de l’équipe de maintenance dans un abattoir de volailles ont des prérogatives et des comportements qui ne seraient pas acceptés des équipes de production ou des commerciaux. [1] Une part de la culture de chaque sous groupe est due à la culture nationale ; à la culture du groupe mère. Ainsi il y a une grande proximité organisationnelle entre chaque concession de ce grand groupe de l’automobile, quelque soit les régions, mais il y a des grandes différences entre les concessions et les garages locaux. Il y a  également plus de proximité organisationnelle entre les concessions automobiles de plusieurs marques, qu’entre un magasin de vente de meubles et un magasin de vente d’automobiles. La culture technique imprègne ainsi des sous groupes particuliers, au-delà des clivages liés aux entreprises.

Le leader doit connaitre la culture


La connaissance de la culture spécifique du groupe par le leader de ce groupe est indispensable pour que les membres puissent lui faire confiance.

Dans un chantier d’intervention sur voirie, suite à une fuite importante d’eau, deux ouvriers s’affairent à réparer la panne. Lorsque le véhicule du responsable des interventions sur voirie arrive vers eux, l’un s’adressant à l’autre : « Tiens voilà l’ingénieur, tu vas voir qu’il va venir nous faire perdre du temps ». « C’est sûr, il ne sait même pas dans quel sens se met une crépine ». De cet échange il ne faut pas prendre le contenu au premier degré, l’ingénieur n’a pas à mettre les crépines en place dans un chantier. Mais ce qui est difficile pour les ouvriers c’est l’inculture de l’ingénieur dans leur domaine technique propre.

Ceci rend souvent difficile la recherche d’une entreprise à acheter pour quelqu’un qui n’est pas du sérail. 
Yvon a réalisé un petit héritage qui lui permet de racheter une petite entreprise de service. Il cherche une entreprise dont il puisse comprendre la culture facilement pour rentrer dans son poste de directeur avec facilité. Ce qui l’amène en coaching c’est la difficulté à trouver une entreprise à acheter. Avec son coach il change sa stratégie, il définit le secteur qui l’intéresse le plus (commerce de gros d’instruments médicaux) et va suivre un stage de deux semaines dans une entreprise du secteur dans une autre région de France. Ayant acquis une partie de la culture ses discussions avec les éventuels vendeurs deviennent plus riches.


Culture riche de travail


L’existence d’une culture riche du travail permet de supporter le quotidien du travail. Ce qui rend le travail acceptable (jusqu’à passionnant) c’est que je vais pouvoir exercer mes talents au travers de la production d’objets, de services, de concepts, de données, d’informations…  Si mon travail est complexe, la culture qui l’accompagne est plus riche, il ne s’agit pas nécessairement d’un travail intellectuel, mais bien de l’investissement de ma pensée, de mes compétences dans mon travail.
Les aides soignantes travaillant dans un EHPAD[2] ont un travail qui nécessite une culture complexe et riche : compréhension de la personne âgée, du vieillissement, des pathologies particulières du grand âge, du fonctionnement et des dysfonctionnements de la mémoire, de la nutrition, de la prévention, du fonctionnement physiologique du corps, de la constitution d’une relation aidante, de l’accompagnement, de la manière spécifique de prendre en charge l’incontinence… la liste des connaissances nécessaires est longue. Je pourrais établir une liste encore plus longue des savoirs faire et savoirs être nécessaires à l’exercice au quotidien de l’accompagnement des personnes âgées. 

Dans cet EHPAD d’une taille moyenne dans une sous préfecture, les aides soignantes  ont conscience de l’importance de leur culture professionnelle. Elles trouvent leur métier moins difficile que d’autres, elles peuvent valoriser les actes quotidiens (toilettes, prises de repas, aide au déplacement) à travers une réflexion et l’usage d’actes professionnels complexes. Elles sont amenées à donner leur avis dans les réunions de synthèse avec le médecin coordonnateur. Plusieurs conditions ont été nécessaires avec une implication des autres corps de métier : reconnaissance et valorisation de la culture spécifique par les IDE, le médecin coordonnateur, la direction, formation continue, création d’un cadre de référence commun.

En comparaison avec d’autres établissements où les aides soignantes disent souffrir, la culture particulière du groupe est souvent : fragmentée, incomplète, dévalorisée par les infirmières, non reconnue par la hiérarchie ou encore obsolète, non réévaluée.

Bien évidemment la culture influence directement les personnes, leur manière de penser, leur manière de voir le monde. La culture est un élément central de la constitution de notre cadre de référence. Quelquefois l’origine de nos pensées (nos croyances) est tellement ancienne que nous ne savons plus la retrouver.  Nous en reparlerons.

Culture de groupe et perception de l’environnement



Pour Eric Berne[1], l’appareil idéologique de chaque groupe (qui peut être officiel : service communication, journal interne, plaquettes, vidéos) ou non contribue à la diffusion de la culture souhaitée par le leader. Dans ce magnifique film : « le discours d’un Roi »[2], ce qui permettra aux anglais de se mobiliser dans une guerre qui a priori les concerne encore peu sera le discours puissant de leur Roi. Au peuple britannique, Winston Churchill promet du sang, de la sueur et des larmes pour lui permettre de remporter la croisade qui l’oppose à l’Allemagne nazie dès 1940, mais c’est l’incarnation de ce discours par le roi George VI qui permet à la cohésion de prendre forme. Ainsi, pour Eric Berne, les membres du groupe acquièrent la vision de l’environnement tel que le leader la communique au travers de l’appareil idéologique.

Dans une entreprise où le discours est belliqueux envers les concurrents, la cause attribuée aux difficultés de l’entreprise seront régulièrement ramenés aux problèmes de concurrence et les raisons des échecs leurs seront attribués. Dans une entreprise ou la collaboration externe est la règle, les alliances seront nombreuses sur des domaines particuliers de la production ou de la recherche, les collaborations porteront sur la force de vente, permettant d’atteindre plus de clients potentiels, les alliances permettront l’exportation, et la création de richesses sera sans doute plus forte que ce qui sera cédé aux différents ’concurrents’ et alliés.

Une culture partagée par les leaders et les membres du groupe permet la cohérence des actions dans un environnement en mutation permanente (complexité, incertitude). Si nous avons une vision claire de ce qui est important dans l’entreprise (vision), des orientations, des objectifs et des manières d’y arriver, alors nous ne serons pas perturbés par les variations de l’environnement. Le partage de valeurs humaines fortes permet de mettre l’accent sur la convergence des actions plutôt que sur les divergences d’intérêts. Si la culture commune est plus importante que les propres idées de chacun sur le monde, le groupe sera beaucoup plus efficace. Le partage de valeurs fortes conduit à une  augmentation de la motivation de chacun des membres du groupe et à une nette augmentation de sa participation à la gestion de la pression externe (c'est-à-dire de l’influence de l’environnement sur le groupe).        


[1] Les éléments de la pensée bernienne concernant la culture sont disponibles dans « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT Lyon, 2005 pour la traduction française.
[2] Réalisé par Tom Hooper en 2010

[1] La théorie de l’acteur stratégique de Crozier et Friedberg rend compte et au-delà de cet aspect important de la maitrise d’une culture spécifique.

Aucun commentaire: