15 janv. 2012

Une approche de la culture d’entreprise (1) définition

Rubrique : posture et outils du coach


Culture d’organisation : tentative de définition

 

Chacun d’entre nous vit au milieu de groupes, plus ou moins organisés et complexes. Ainsi, un consultant appartiens à la fois : à sa famille d’origine, à la famille qu’il a construite, à la famille élargie de son conjoint, aux organisations professionnelles auxquelles il participe, à son groupe de pair, à son groupe d’appartenance religieux, au club de foot de la ville dans laquelle il habite, à la France, à l’entreprise dans laquelle il travaille, à l’entreprise dans laquelle il intervient…  Même si dans ces groupes il a des statuts particuliers et différents, dans chaque groupe il est amener à rencontrer et à  s’adapter à une culture particulière. Il y a fort à parier que c’est sans doute son adaptabilité, sa capacité à comprendre rapidement les variations de culture des groupes dans lequel il intervient qui fait de lui un bon consultant. La culture du groupe, de l’organisation va colorer la manière de fonctionner de ce groupe, autoriser certains comportements, en interdire d’autres et conduire à une manière particulière de traiter les difficultés et les enjeux rencontrés par le groupe ou l’organisation. Dit autrement, la culture d’une organisation  c’est tous ses savoirs faire, ses idées, ses conceptions, son idéologie  qui lui permettent de résoudre les problèmes efficacement (évidemment le terme « efficacement » se réfère à la manière de voir de cette organisation, qui est également partie intégrante de la culture).

Comme le dit Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l'Essec : « La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel." Il complète en donnant une définition de la culture "Un ensemble de références partagées dans l'entreprise, consciemment ou pas, qui se sont développées tout au long de son histoire." S’il prend comme référence la culture d’entreprise, sa proposition reste intéressante pour une organisation non marchande, ce sont les thèmes traités, les problèmes spécifiques qui seront différents.

Ne pas s’adapter à la culture du groupe dans lequel nous nous trouvons, c’est prendre le risque du rejet.

Michel est un consultant aguerri, il réalise l’animation d’un séminaire de référents communication (issus de toute la France) dans une grande entreprise publique. Lorsqu’il intervient pour réguler la parole d’un cadre qui intervient alors que les membres d’un groupe de travail sont en train de debriefer de leur travail de sous groupe, il voit les visages d’autres cadres et du directeur de la structure se fermer. Même si son intervention était respectueuse de ce cadre et du processus de travail, elle est jugée comme contraire à la culture dans ce groupe. Plus tard, le directeur de la structure dira à Michel que son intervention n’était pas bonne, car non respectueuse de la hiérarchie.

Pour Edgar Morin, « la culture est un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué ». Lorsqu’un professionnel ne partage pas la culture de l’organisation dans laquelle il travaille, cela créé des tensions comportementales ou éthiques.

Elyane est DRH dans une usine de province  appartenant à une grande  entreprise du secteur de la mécanique. Cette entreprise a connu des baisses de vente et vit une certaine incertitude quand à ses potentiels de croissance. La Direction de l’entreprise a demandé à Elyane de procéder à ce qu’elle appelle du «  batonnage », cette activité consiste à répertorier dans chaque atelier et dans chaque activité de services combien de personnes pourront être licenciées pour « rétablir les comptes de l’entreprise ».Elyane ne partage pas la vision de la direction concernant l’avenir de l’entreprise, estime que les pertes de compétences vont être dramatiques. Elle réalise l’activité demandée, mais elle est en grande difficulté professionnelle et personnelle.

Les désaccords éthiques (mon éthique met en avant une valeur spécifique que je ne peux pas mettre en œuvre, ou qu’on me demande de ne pas mettre en œuvre) est un élément important qui provoque épuisement professionnel dans le pire des cas ou changement d’entreprise et demande de coaching.

Régis est un cadre dans une entreprise électronique, très consciencieux, il observe depuis de long mois le désinvestissement de la directrice de l’activité dont il est l’un des responsables. Il a de fréquents échanges avec elle, dans la mesure de ce qu’il est capable de lui dire, pour l’informer de sa vision de la situation. Il a pourtant l’impression que rien ne change. Il s’ouvre au directeur des opérations (N+2) des difficultés opérationnelles qu’il rencontre dans son poste et lui indique son choix de changer de poste dès qu’un poste en relation avec ses compétences sera ouvert. Quelques semaines plus tard, lors d’un voyage professionnel avec le DRH et le directeur des opérations, il est pressé de questions sur sa responsable et ses « dysfonctionnements » auquel, par loyauté, il refuse de répondre s’en tenant à des informations déjà connues ou des généralités, au cours de la conversation, le responsable des opérations glisse une petite phrase du type, «  dans la vie, il faut savoir choisir son camp ». Quelques semaines plus tard Régis apprend que la directrice est licenciée et que Pierre-Louis va la remplacer. Régis « tombe de l’armoire » selon sa propre expression, et sa colère porte sur deux points : l’espoir qu’il avait de prendre un jour se poste et surtout un élément culturel avec lequel il n’est pas d’accord : dire du mal des gens.

Pour Eric Berne : « La culture influence a peu près tout ce qui se passe au sein d’un agrégat social ». Et si cette influence est si forte, c’est surtout parce que la culture permet de donner un sens partagé aux actions quotidiennes réalisées dans l’entreprise.  Pour Rosa Krausz (une analyste transactionnelle brésilienne) la culture est un : « ensemble cohérant de présupposés qui guident les actions individuelles et collectives ».

La culture du groupe va proposer aux  membres du groupe une manière particulière de comprendre les actes, les incidents, les difficultés rencontrées. Chaque chose qui se passe dans le groupe prend ainsi un sens particulier à ce groupe qui renforce sa cohésion.

Alexandra travaille dans une entreprise de commercialisation de produits électroniques grand public. Elle est commerciale et n’aime pas beaucoup rendre des comptes sur ses activités. La culture de l’entreprise voudrait que le reporting soit fréquent et répondent à des procédures précises. La culture spécifique du sous groupe des commerciaux comporte une vision différente : « Tu fais du reporting quand tu as fini tous tes rendez-vous, ce qui compte c’est le contact client ». Lorsque les commerciaux se rencontrent le sujet revient fréquemment dans les conversations, renforçant la cohésion des commerciaux et peut-être leur performance, « contre » la cohésion globale de l’entreprise.

Comme le dit Boris Cyrulnik  avec humour, « La non-intégration des individus désorganise le fonctionnement du groupe. Mais une trop bonne intégration charpente un groupe stéréotypé. Peut-être une intégration imparfaite serait-elle parfaite ? » [1].

L’entreprise, comme d’autres groupes humains est une organisation qui socialise, l’apprentissage des codes comportementaux liés à l’appartenance à ce groupe particulier permet de diminuer l’influence des déterminants personnels. En clair, si je veux appartenir au groupe, je vais être amené à accepter de me comporter comme les autres membres le souhaitent (du moins en partie) et à limiter certains de mes penchants personnels. Tel cadre ne pourra pas par exemple chercher à séduire les femmes qui travaillent avec lui, tel autre ne pourra pas parler de ses penchants politiques ou religieux. Chacun vit le groupe avec son masque social. L’ajustement d’imago permet petit à petit d’aller plus loin dans la découverte de la personnalité des autres membres. Le travail a une dimension culturelle importante, qui inclut les connaissances spécifiques nécessaires pour l’effectuer, les compétences techniques nécessaires, les manières de résoudre les difficultés. Chaque personne qui a fait un parcours de professionnalisation sait combien devenir coach, peintre en bâtiment ou expert auprès des tribunaux change notre manière de voir le monde, de le comprendre.

La culture d’entreprise est donc bien le produit d'un apprentissage : apprentissage de références et de façons de faire, apprentissage de comportements acceptés, retrait de la gamme de comportement s de ceux qui ne sont pas acceptés, apprentissage des codes relationnels possibles, de la manière de remplir les rôles et les positions. C’est l’acquisition de la culture spécifique à notre métier qui nous amène à disposer d’un jargon particulier. 

Chaque membre du groupe va apprendre la culture du groupe au travers d’un phénomène  nommé acculturation, cet apprentissage est souvent réalisé de manière non consciente et non volontaire. Proprement dit, l’acculturation est le « processus d’apprentissage par lequel l’enfant reçoit la culture de l’ethnie ou du milieu auquel il appartient », par extension il s’agit également de l’adaptation culturelle de la personne au groupe où à l’institution d’appartenance. L’acculturation se fait par copie – imitation ou par apprentissage (tutorat, formation, mentoring).


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