4 janv. 2007

Bonnes pratiques pour développer l’alliance et la collaboration

Rubrique : posture et outils du coach

Bonnes pratiques pour développer 

l’alliance et la collaboration


De nombreux organismes, quelque soit leur champ d’intervention : entreprises industrielles, organismes publics, associations… mettent en place des ‘groupes pluridisciplinaires et transversaux’ pour le pilotage des actions de changement. Les principaux thèmes conduisant à la création de groupes de projets, comité de pilotages, groupes ad hoc pouvant être :
  • le développement de démarches qualité ou la réponse aux exigences de certification, les projets ‘écoute client’, six sigma, qualité de service, lean…
  • les projets d’extension et d’investissements,
  • le développement de nouvelles stratégies, la rédaction et le suivi de la réalisation de projets d’établissements, le développement de ‘visions’,
  • la création de chartes du management...

Dans quelques cas, la création de ces entités peut constituer un phénomène de mode managériale ou une manière manipulatrice pour ‘créer de la participation’ et donner des gages du bon vouloir du leader. Dans la plupart des cas, il s’agit sans doute d’une réponse adéquate à la situation, permettant d’aplanir les difficultés du projet, de trouver des voies médianes ou innovantes, d’écouter les voix minoritaires, de vaincre les résistances, d’accompagner le projet vers sa réussite.

La gestion de ce type de structure repose sur des principes définis dans le cadre de la gestion de projet proposant des méthodes de travail et de suivi de l’activité de ces groupes. Eric Berne, au travers de la « théorie des groupes et des organisations »[1] nous permet de comprendre les spécificités de ces groupes et d’identifier un certain nombre de bonnes pratiques qui vont permettre au manager de l’organisme et au leader du groupe d’accompagner la structure créée, de lui permettre de trouver son positionnement, de développer une culture commune à l’ensemble des participants, d’être efficace dans son action.


I - Le comité de pilotage : un groupe avec des caractéristiques spécifiques.


Eric Berne définit dans son ouvrage les bases d’une analyse des organisations permettant d’identifier les zones de structuration ou de fonctionnement générant des dysfonctionnements. La structure d’une organisation s’observe à partir du diagramme structural qui établit les positions des frontières du groupe avec son environnement et des frontières internes au groupe, séparant les leaders des membres ou les membres entre eux selon leur appartenance.


1- Une structure particulière.



La figure 1 décrit le diagramme structural[2] d’un organisme avec un dirigeant, 4 chefs de service et 4 services.








Le décryptage de ce schéma nous amène à identifier plusieurs points pouvant provoquer des tensions :

- Le dirigeant ne fait pas partie du comité de pilotage. Ceci nous amène à nous poser les questions suivantes : est-ce un choix politique ? Si oui, quel est l’objectif de ce choix ?


  • Le dirigeant reste le responsable des choix stratégiques. Selon sa mission, le comité de pilotage pourra rendre compte et prendre avis auprès du dirigeant ou prendre une série de décisions, dans des limites contractuelles.
  • Comment cette communication sera-t-elle organisée ? qui rendra compte ? à quel moment ? (nécessité de définir un contrat clair entre le comité de pilotage, son et le dirigeant).



- Des membres de différents services en font partie (nécessité de partager un cadre de référence commun),

- Les personnes présentes ont des niveaux de responsabilité différentes (nécessité de structurer les modes de prise de décision, de créer des règles de fonctionnement adéquates).

- Un service est plus représenté que les autres (Quelle en est la raison ?)

- Les membres du comité de pilotage devront d’une certaine manière représenter cette structure dans leur service d’appartenance (nécessité de définir les modalités de communication des travaux dans les services, les rôles et missions de chacun).

Le comité de pilotage qualité est donc une structure multiprofessionnelle et transversale, il comprend dans l’exemple choisi 8 membres dont 3 cadres.


Première bonne pratique : désigner un leader et établir une délégation claire.

La désignation doit reposer sur des critères définis et parfaitement identifiables pour les membres du groupe : compétence dans le thème, représentativité auprès de la Direction générale, ancienneté dans l’entreprise, capacité à traiter des situations complexes…

La délégation est formelle, il s’agit d’un contrat précisant le cahier des charges auquel devra répondre la structure créée (cf 2).



2- Une activité spécifique.


Les comité de direction, comité de pilotage ne produisent pas de biens ou de services.
Ils produisent :

- de l’efficience
- des valeurs
- de l’organisation
- du bien être
- de l’innovation, de la nouveauté, du changement,
- de l’émergence (d’idées, de projets…).


Leur objet de travail est la structure (et son organisation, dont ils sont partie prenante) elle-même dans laquelle ils sont inclus (l’établissement, l’association, le service pour lequel ce groupe de personnes a été créé). Ceci entraîne une difficulté de mesure de l’efficacité du groupe.

Pour un comité de direction, l’efficacité se traduit pour partie :
- Dans les résultats de l’organisme. Cette mesure à néanmoins une limite, il n’est pas possible de savoir ce qui se passerait avec un chef directif, qui déciderait de tout dans son bureau, sans concertation.
- Dans la performance de l’organisme : l’atteinte des buts que la structure se donne en convergence avec les orientations de l’organisme ; des indicateurs : satisfaction client, taux de panne des machines vendues, délais d’intervention, accidents du travail… seront le reflet indirect de l’efficacité de la structure de direction.
- Dans l’amélioration de la performance, mesurable à long terme si l’on a conservé l’image du point de départ.



Deuxième bonne pratique : clarifier le contrat entre la structure et le leader de l’organisme.

Ce contrat comportera au minimum :

- les délégations de responsabilités,
- les fonctions au sein du groupe, avec principalement la fonction du leader,
- les objectifs attendus et les moyens de mesure,
- les ressources attribuées, les modalités de résolution des conflits de ressource,
- l’organisation des réunions, points d’étapes, comptes- rendus avec le commanditaire,
- les modalités de traitement des difficultés, dysfonctionnements, écarts,
- les modalités de communication avec l’ensemble de la structure,
- les modalités d’amendement des contrats entre le commanditaire et le groupe concerné,
- l’engagement du commanditaire à être disponible pour le leader du groupe.


3- Le caractère hétérogène des cadres de référence


Ce type de structure est composé de personnes appartenant à des métiers, des formations, des modes de pensée différents, par leur composition même. Par exemple un comité de direction d’un hôpital comprendra des administratifs, des soignants, des médecins : directeur, DRH, directeur financier, médecin président de CME, responsable qualité et gestion des risques, directeur des soins, directeur de la clientèle… Chacun a une façon de voir l’hôpital, ses enjeux, ses réseaux de pouvoir différente. Chacun a une façon de ses positionner différente, fonction de sa capacité à se décentrer, à mettre en avant ses objectifs ou les objectifs généraux…


Troisième bonne pratique : créer une vision commune

Cette vision commune va être élaborée à partir de la réalisation du contrat triangulaire (première bonne pratique). Un temps devra être consacré dans le groupe pour clarifier les cadres de référence de chacun et faire naître un cadre de référence commun concernant 3 domaines de la culture du groupe : Ethique, Efficience, Emergence.



Il y a lieu de vérifier que le cadre de référence des personnes constituant le groupe est adapté au thème à traiter et en lien avec la culture de l’organisme d’appartenance (par exemple pour un comité de pilotage qualité, que les membres sont convaincus que le service au client, la qualité produit, l’organisation, les méthodes de résolution de problèmes sont des éléments importants pour le développement de l’organisme).

Ethique :
- Aspect de la culture du groupe qui concerne à la fois les valeurs qui sous-tendent l’activité, les décisions et la gestion du processus.
- Fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe (conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action).

Efficience :
- Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs avec la meilleure utilisation possible des ressources.
- Fonction d’ajustement de l’organisation et des ressources qui conduisent à l’amélioration de l’atteinte des objectifs et de l’usage des ressources.

Emergence :
- Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité à exprimer l’ensemble des potentiels de l’organisme : développement des ressources humaines, développement de l’autonomie des personnes, implication environnementale, valeur sociale des produits et des services.
- Fonction de l’organisme visant au développement de l’utilisation de l’intelligence collective.



4- La nécessité de défendre son groupe d’appartenance


Chacun des membres de ce type de structure appartient par ailleurs à un groupe de métier ou lié à une fonction commune. Par exemple, le syndicaliste présent dans un comité de pilotage du changement aura une position liée à son métier (ingénieur travaux par exemple) et à son groupe de référence (syndical). Une infirmière dans un comité de pilotage qualité défendra les positions de ses pairs, même si elle n’en partage pas a priori toutes les opinions. Ceci pourra la conduire à dire ‘ce n’est pas possible si on augmente pas le personnel’ alors qu’elle-même pourrait réaliser l’action prévue dans son emploi du temps.

Pour ces personnes il y aura nécessité de faire un travail spécifique d'adaptation (dans le sens positif du terme) pour leur permettre d'exprimer leurs positions, leur positionnement, leurs craintes et leur permettre d'entrer dans l'activité.


5- Le positionnement dans la hiérarchie


Certains membres des comité de pilotages n’ont pas de rôle de leader dans leur groupe d’appartenance. Ils auront à conduire une adaptation positive pour pouvoir entrer dans la mission et le travail du groupe. Leur appartenance à un groupe identifié dans la zone du leadership par leur collègues peut les amener à vivre des attaques liées aux fantasmes par rapport au pouvoir.


Quatrième bonne pratique : permettre l’ajustement d’imago par le temps passé par chacun des membres de la structure à se présenter, à définir ses objectifs, la raison de sa participation, ses attentes. L’imago s’ajuste lorsque chacun connaît les éléments essentiels concernant chacun des autres participants au groupe.
Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être.



II - Créer l’alliance et la collaboration


L’objectif principal du leader de ce groupe va être de créer de l’alliance et de la collaboration au sein de la structure.

Alliance : accord entre des personnes et des groupes. L’alliance c’est le fait d’être d’accord par exemple :


- sur les objectifs,
- sur la manière de les atteindre,
- sur ce que l’on fait ensemble,
- sur la manière de prendre les décisions,
- sur la manière de mesurer les résultats,


ces éléments constituent des éléments fondateurs de l'efficacité du groupe.


L’alliance entre le leader et les membres



Cinquième Bonne pratique : clarifier le contrat triangulaire et les attentes de rôle envers le leader.
Les attentes de rôle sont les attentes internes (dont chacun pourra identifier la partie consciente en se posant la question suivante : qu’est ce que j’attends du leader du groupe ? et dont chacun pourra se dire qu’il existe également des motivations plus profondes et moins apparentes pour être en relation avec ce leader).
Le contrat triangulaire (Fanita English) clarifie de manière plus ou moins formelle les relations entre les membres, le leader du groupe et la grande puissance (représentée par le commanditaire de l’action).


L’alliance entre les membres nécessite qu’il y ait une connaissance suffisante de chacun des membres, ou bien une confiance suffisante dans le leader. Cette confiance peut être scénarique, c'est-à-dire reposer sur des raisons non Adulte (par exemple la croyance qu’il faut toujours faire confiance à ceux qui savent, la croyance que toute ‘grande personne’ a de meilleures idées que moi, la croyance que les chefs ne peuvent pas se tromper).

Collaboration : action de travailler avec d’autres à une œuvre commune. La collaboration nécessite une étape de plus que l’alliance, il s’agit de l’engagement dans la tâche.
Je peux être d’accord sur le fonctionnement du groupe, ses objectifs… sans être impliqué dans l’action. L’engagement dans l’action peut être limitée par des raisons scénariques, c'est-à-dire des impulsions non consciente liées à des croyances et des décisions internes (ne pas réussir, ne rien faire, faire des efforts).

Pour obtenir la collaboration chaque membre doit :
- être convaincu de l’utilité et de la validité de l’action (aspect Ethique)
- être convaincu de l’efficacité de l’action (aspect Efficience)
- être convaincu du gain pour la société, l’environnement et pour lui-même (aspect Emergence).

Le leader du groupe aura à générer :
- une organisation efficace, dans laquelle chacun trouve sa place,
- un système de mesure des résultats,
- un système de gestion des signes de reconnaissance.

En effet, il est fort probable que l’environnement donnera assez peu de signes de reconnaissance au groupe, par manque de capacité de mesurer les résultats obtenus et aussi, parce que par principe, il sera facile de critiquer les membres du groupe (Pendant que tu es en réunion, nous on a plein de travail en plus). La cohésion du groupe va reposer sur la capacité à maintenir la motivation par l’échange de signes de reconnaissance


Sixième Bonne pratique : développer la définition Adulte des objectifs et la mesure des résultats obtenus.
- clarifier le plus possible les objectifs du groupe
- identifier les modalités de mesure (indicateurs) de l’efficacité du groupe, des résultats obtenus (résultats à court terme, moyen terme, long terme).




Septième Bonne pratique : développer la gestion des signes de reconnaissance dans le groupe
- échanger des signes de reconnaissance sur la qualité du travail fourni, les résultats obtenus.



Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d'équipes
Formateur et superviseur de coachs
2007



[1] Eric Berne « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT, Lyon 2005
[2] op. cité.

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