12 avr. 2006

Le contrat en coaching

Rubrique : posture et outils du coach


Le contrat en coaching


" Le contrat et la relation contractuelle sont des instruments privilégiés dans l'entretien (...), dans la mesure où ils mettent en place des modalités d'intervention qui potentialisent la relation en en préservant le caractère bilatéral, dans le respect de la compétence et des besoins de chacun. " Rossella Pedone.

Contrat et analyse transactionnelle


L’analyse transactionnelle est un mode d’intervention contractuel entre les personnes (coach – coaché ; coach – coaché – entreprise d’appartenance). Dans ce cadre, un contrat est « un engagement bilatéral explicite en vue de réaliser une action bien définie (Eric Berne) ».

Etablir un contrat est généralement la première des actions du coach avec son client. Le contrat consiste à définir ensemble les objectifs du coaching et ses modalités. L’importance accordée au contrat par la plupart des coachs permet également de montrer un modèle de fonctionnement respectueux des individus qui pourra être utilisé par le coaché.

Les contrats précisent : qui sont les partenaires, ce qu’ils vont faire ensemble, la durée de leur engagement, les résultats attendus du coaching, le bénéfice attendu par le client de son coaching (notez la nuance : les résultats sont mesurables, le résultat sur le client n’appartiens qu’à lui).

Le contrat simple, bilatéral, est employé dans les cas suivants : coaching de dirigeants, coaching financé par le client, coaching financé par l’entreprise dans le cadre d’une ‘ouverture de crédit’, sans objectifs précis assignés par l’entreprise. Lorsque les objectifs sont fixés en collaboration avec l’entreprise, c’est un contrat triangulaire qui est établit.

Le contrat d’affaire


Il s’agit d’un accord mutuel entre le coach et son client sur les détails concernant les dispositions administratives et financières de leur travail commun, il porte sur :
  • les horaires, la fréquence, la durée de la séance,
  • les dates et lieux de rendez-vous,
  • les honoraires et le mode de règlement,
  • le nombre de séances prévues initialement,
  • l’organisation et les objectifs spécifiques de certains séances (eg : première séance consacrée à la définition des objectifs, dernière séance consacrée à l’évaluation du coaching).

Il y a lieu de distinguer la différence entre le contrat (engagement bilatéral) et les règles, qui elles doivent être acceptée par le client puis respectées par chacune des parties, pour le bon déroulement du coaching. Il est utile d’être clair sur ce point : les règles peuvent concerner :
  • la confidentialité, dans la plupart des cas, c’est la seule règle non négociable,
  • le report d’une séance,
  • les modalités d’arrêt du travail, avec par exemple, une séance minimale d’échange permettant de boucler le travail en cours ou d’évaluer les difficultés ayant décidé le client à cesser le travail,
  • les modalités d’enregistrement des séances, lorsque le coach est en supervision, il peut être amené à enregistrer les séances, soit pour présenter des extraits de ses interventions en supervision, soit pour préparer un examen ou une accréditation (par exemple la certification en analyse transactionnelle, l'accréditation PCC de l'ICF).

Les règles font partie des éléments permettant la Protection du client et du coach. Il ne s’agit pas en proposant les règles d’établir un contrat, mais d’expliciter les origines de la règle et les sanctions mises en œuvre en cas de non respect de celles-ci (paiement de la séance non réalisée, exclusion en cas de rupture de confidentialité). Il s’agit d’un contrat d’assentiment. Pour de nombreux coachs, l’acceptation des règles par le client constitue une condition nécessaire au début du travail.

Les procédures d’amendement constituent un élément complémentaire du contrat initial, il s’agit de définir comment le contrat peut être modifié : réduction ou augmentation du nombre de séances, changement de fréquence, changement d’objectif.

Claude Steiner précise 4 exigences auxquelles doit répondre un ‘bon contrat’. Ces exigences sont inspirées de l’usage juridique. Elles sont applicables au contrat d’affaire, tout comme au contrat de changement. 

Ces 4 exigences sont :
  • le consentement mutuel,
  • la juste rétribution,
  • la compétence,
  • l’existence d’un objet légitime.

Le consentement mutuel : il s’agit de s’entendre avec le client sur les données et dispositions du contrat, au terme d’une négociation et non être imposées par une partie à l’autre. Chacun doit dans ce cas être explicite sur ce qu’il souhaite et ce qu’il accepte.

La juste rétribution : généralement il s’agit des honoraires reçus en échange des séances de coaching, la rétribution peut dans certains cas être différente d’une somme en numéraire, mais cette pratique est rare en coaching, plus fréquente dans l’accompagnement des personnes en difficulté sociale, des enfants ou des personnes en institution.

La compétence : les deux parties doivent être compétentes. Pour le coach, la compétence repose sur les connaissances acquises, la compréhension des modes de fonctionnement de la relation d’accompagnement, les attitudes adaptées, un éthique personnelle et une bonne connaissance de la déontologie du coach. Pour le client, la compétence à suivre un coaching nécessite simplement de vérifier qu’il n’est pas dans une phase ou une thérapie de soutien s’avérerait plus nécessaire.

L’objet légal : toutes les dispositions du contrat doivent être légales. Il ne saurait être coach pour accompagner un client dans une activité illicite.

Le contrat de changement


« Si l’on postule que les individus entretiennent des relations d’égal à égal et que chacun est personnellement responsable de ses actes, le changement vous incombe à vous et à votre client. Pour le faciliter, vous passez un contrat. Votre client expose l’objectif qu’il veut atteindre et vous dit ce qu’il est prêt à faire pour y arriver. De votre côté, vous lui dites si vous être prêts à travailler avec lui pour réaliser l’objectif choisi et vous mettez en œuvre tous vos talents professionnels… » Ian Stewart

Cette partie du contrat définit clairement les changements que le client veut opérer, il en découle le travail à réaliser ensemble. Il s’agit de définir les objectifs du changement attendu, ce que le coaché sera capable de faire à l’issu du coaching. Chaque intervenant dispose dans sa boite à outil d’une méthode permettant d’analyser la demande du client, puis de définir des objectifs acceptables (SMART ou autre). 

Pour Vincent Lenhardt, la formule magique de la création du contrat est RPBDC Réel - Problème – Besoin – Demande – Contrat. Cette formule guide le coach dans son approche pour bien cerner la difficulté et l'objectif du coaché en permettant par un jeu de questions de clarifier et formuler les enejeux de l'accompagnement et d'identifier la contribution de chacun dans l'action à mener.


Quelques points clés :

  • le changement est possible, proportionné,
  • le contrat est formulé en termes positifs du changement attendu, pas en terme négatif (arrêter de).
  • il ne concerne que le client ou la relation que celui-ci entretien avec ses collaborateurs ou hiérarchiques, il ne s’agit pas de changer quelqu’un d’autre.
  • la formulation de ces objectifs doit être explicite, idéalement décrit en terme de mesure des résultats attendus.
  • le changement sera observable, éventuellement observable par un tiers.
  • le client sait en quoi la situation future sera plus agréable et intéressante que la situation actuelle.
  • le changement doit être sans danger pour le client (opportunité sociale du changement).
Pour le coach, les objectifs ainsi fixés permettent de mettre l’accent sur les interventions permettant d’aller dans le sens attendu par le coaché et évitent la dispersion vers toutes les sources de changement possible, il s’agit de ce concentrer sur ce pour quoi le client paye. Pour le coaché, le contrat précise son engagement et ce qu’il doit mettre en œuvre pour aboutir à son objectif.

Le contrat permet aussi de traiter des sujets dans le fil de la pensée du client, ses urgences par exemple. Il est toujours possible après avoir passé un temps à traiter ce qui était central sur le moment pour le client (même si dans l'idée du coach d'autres priorités auraient pu être choisies) de poser la question du lien avec le contrat. "Quels sont les liens et les apports de ce que nous venons de faire pour l'atteinte de votre objectif de coaching ?"


Le contrat psychologique :


Dans toute relation de coaching il existe une dynamique cachée entre le coach et son client. Il ne s’agit pas d’un contrat dans le sens où les motivations profondes de chacun resteront en partie cachées au long de la relation, mais plutôt de l’aspect psychologique du contrat de coaching. 
Un client peut ainsi venir avec la secrète intention de se faire plaindre, de prouver avec le coach que son environnement de travail l’empêche d’exprimer ses potentiels, ou avec le secret espoir de démontrer que le coaching ne fonctionne pas pour lui, avec une confiance a priori et des attentes irréalistes, ou encore avec un besoin net de thérapie et l’intention d’emmener le coach sur ses traumatismes enfantins… Le coach quant à lui, peut souhaiter un client ‘exceptionnel’, avec des ‘vraies problématiques’, avoir envie de montrer comme il est compétent…
Si la confiance et la clarté de la relation ne sont pas au rendez-vous, il y a de fortes chances que le coaching n’atteigne pas ses buts, qu’à un moment de la relation, le contrat caché ressorte sous la forme d’un jeu psychologique (vous ne pouvez rien pour moi, c’est mon chef qui devrait venir chez vous…). A ce titre, le chapitre du livre de François Délivré sur le métier de coach consacré à l’analyse de la demande est fort intéressant.

Le contrat triangulaire.


D’abord défini par Fanita English (analyste transactionnelle américaine) dans le cadre de la formation, il s’est imposé à toute situation ou un intervenant externe va travailler avec des personnes appartenant à un organisme. ce cas, c’est souvent l’entreprise qui demande un coaching pour (avec ou à la place de – la nuance est d’importance) l’un de ses cadres.


  • 1- Le contrat entre la grande puissance (c’est le mot choisi par Fanita English) et le coach définit les modalités du contrat d’affaires. L’absence de restitution de la part du coach, les éléments de confidentialité devront bien sûr être précisés.
  • 2- Le contrat entre le coaché et son supérieur hiérarchique définit les attentes de l’entreprise envers le coaché : compétence à acquérir, type de difficulté à résoudre. Le rôle du coach est de veiller à ce que cette définition reste contractuelle, issue d’une négociation et d’une relation transparente. Le coach ne pourra pas accepter de contrat caché du type : aidez le à améliorer son… Faites-lui comprendre ce qu’on attend de lui.
  • 3- Le contrat entre le coach et le coaché clarifie les modalités de fonctionnement propres à la séance de coaching et les objectifs propres du coaché. Lors d’une première séance avec le coaché, il est indispensable que le coach précise et fasse préciser les éléments des différents contrats concernés.
Il existe une différence entre l'idée du contrat triangulaire de Fanita English et le contrat tripartite tel qu'il est pratiqué aujourd'hui en coaching, cette différence réside pour une part sur la représentation de l'organisme par le N+1 (quelle est sa connaissance de la stratégie managériale ? ).

Autres formes de contrat


Dans la pratique, on rencontre souvent deux formes de contrat complémentaires : 


  • le contrat de séance, qui consiste à construire avec le coaché les objectifs spécifiques de la séance qui va démarrer. Ceci permet de se centrer sur ce qui est essentiel pour le client, tout en restant dans la lignée de ce qui a été défini dans le contrat d'accompagnement.
  • le contrat instantané qui consiste à obtenir l'accord du client avant de lui proposer des options, de le confronter, de lui faire faire un exercice, d'aborder un sujet nouveau.




Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d'équipes
Formateur et superviseur de coachs
2005 - 2010


Pour aller plus loin


§ Daniel Chernet : Coacher avec l'analyse transactionnelle, Eyrolles, 2009
§ Ian Stewart : La pratique de l’analyse transactionnelle (Editions St Yves) 1992

§ Site JBS (Serge Eskenazi) : rubrique ‘trésor de paix’ : un exemple de contrat de coaching
§ François Délivré : le métier de coach, Editions d’organisation, 2002 : chapitre 9 sur le contrat, annexe présentant un exemple de contrat de coaching.
§ Julie Hay : Analyse transactionnelle et formation, Desclée de Brouwer, 1994
§ Vincent Lenhardt : les responsables porteurs de sens - INSEP éditions 1992 - p 132

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