Journal d'un coach

Une approche de la culture d’entreprise (1)

2012-01-15T09:50:00.001Z

Culture d’organisation : tentative de définition

Chacun d’entre nous vit au milieu de groupes, plus ou moins organisés et complexes. Ainsi, un consultant appartiens à la fois : à sa famille d’origine, à la famille qu’il a construite, à la famille élargie de son conjoint, aux organisations professionnelles auxquelles il participe, à son groupe de pair, à son groupe d’appartenance religieux, au club de foot de la ville dans laquelle il habite, à la France, à l’entreprise dans laquelle il travaille, à l’entreprise dans laquelle il intervient… Même si dans ces groupes il a des statuts particuliers et différents, dans chaque groupe il est amener à rencontrer et à s’adapter à une culture particulière. Il y a fort à parier que c’est sans doute son adaptabilité, sa capacité à comprendre rapidement les variations de culture des groupes dans lequel il intervient qui fait de lui un bon consultant. La culture du groupe, de l’organisation va colorer la manière de fonctionner de ce groupe, autoriser certains comportements, en interdire d’autres et conduire à une manière particulière de traiter les difficultés et les enjeux rencontrés par le groupe ou l’organisation. Dit autrement, la culture d’une organisation c’est tous ses savoirs faire, ses idées, ses conceptions, son idéologie qui lui permettent de résoudre les problèmes efficacement (évidemment le terme « efficacement » se réfère à la manière de voir de cette organisation, qui est également partie intégrante de la culture).

Comme le dit Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l'Essec : « La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel." Il complète en donnant une définition de la culture "Un ensemble de références partagées dans l'entreprise, consciemment ou pas, qui se sont développées tout au long de son histoire." S’il prend comme référence la culture d’entreprise, sa proposition reste intéressante pour une organisation non marchande, ce sont les thèmes traités, les problèmes spécifiques qui seront différents.

Ne pas s’adapter à la culture du groupe dans lequel nous nous trouvons, c’est prendre le risque du rejet.

Michel est un consultant aguerri, il réalise l’animation d’un séminaire de référents communication (issus de toute la France) dans une grande entreprise publique. Lorsqu’il intervient pour réguler la parole d’un cadre qui intervient alors que les membres d’un groupe de travail sont en train de debriefer de leur travail de sous groupe, il voit les visages d’autres cadres et du directeur de la structure se fermer. Même si son intervention était respectueuse de ce cadre et du processus de travail, elle est jugée comme contraire à la culture dans ce groupe. Plus tard, le directeur de la structure dira à Michel que son intervention n’était pas bonne, car non respectueuse de la hiérarchie.

Pour Edgar Morin, « la culture est un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué ». Lorsqu’un professionnel ne partage pas la culture de l’organisation dans laquelle il travaille, cela créé des tensions comportementales ou éthiques.

Elyane est DRH dans une usine de province appartenant à une grande entreprise du secteur de la mécanique. Cette entreprise a connu des baisses de vente et vit une certaine incertitude quand à ses potentiels de croissance. La Direction de l’entreprise a demandé à Elyane de procéder à ce qu’elle appelle du « batonnage », cette activité consiste à répertorier dans chaque atelier et dans chaque activité de services combien de personnes pourront être licenciées pour « rétablir les comptes de l’entreprise ».Elyane ne partage pas la vision de la direction concernant l’avenir de l’entreprise, estime que les pertes de compétences vont être dramatiques. Elle réalise l’activité demandée, mais elle est en grande difficulté professionnelle et personnelle.

Les désaccords éthiques (mon éthique met en avant une valeur spécifique que je ne peux pas mettre en œuvre, ou qu’on me demande de ne pas mettre en œuvre) est un élément important qui provoque épuisement professionnel dans le pire des cas ou changement d’entreprise et demande de coaching.

Régis est un cadre dans une entreprise électronique, très consciencieux, il observe depuis de long mois le désinvestissement de la directrice de l’activité dont il est l’un des responsables. Il a de fréquents échanges avec elle, dans la mesure de ce qu’il est capable de lui dire, pour l’informer de sa vision de la situation. Il a pourtant l’impression que rien ne change. Il s’ouvre au directeur des opérations (N+2) des difficultés opérationnelles qu’il rencontre dans son poste et lui indique son choix de changer de poste dès qu’un poste en relation avec ses compétences sera ouvert. Quelques semaines plus tard, lors d’un voyage professionnel avec le DRH et le directeur des opérations, il est pressé de questions sur sa responsable et ses « dysfonctionnements » auquel, par loyauté, il refuse de répondre s’en tenant à des informations déjà connues ou des généralités, au cours de la conversation, le responsable des opérations glisse une petite phrase du type, « dans la vie, il faut savoir choisir son camp ». Quelques semaines plus tard Régis apprend que la directrice est licenciée et que Pierre-Louis va la remplacer. Régis « tombe de l’armoire » selon sa propre expression, et sa colère porte sur deux points : l’espoir qu’il avait de prendre un jour se poste et surtout un élément culturel avec lequel il n’est pas d’accord : dire du mal des gens.

Pour Eric Berne : « La culture influence a peu près tout ce qui se passe au sein d’un agrégat social ». Et si cette influence est si forte, c’est surtout parce que la culture permet de donner un sens partagé aux actions quotidiennes réalisées dans l’entreprise. Pour Rosa Krausz (une analyste transactionnelle brésilienne) la culture est un : « ensemble cohérant de présupposés qui guident les actions individuelles et collectives ».

La culture du groupe va proposer aux membres du groupe une manière particulière de comprendre les actes, les incidents, les difficultés rencontrées. Chaque chose qui se passe dans le groupe prend ainsi un sens particulier à ce groupe qui renforce sa cohésion.

Alexandra travaille dans une entreprise de commercialisation de produits électroniques grand public. Elle est commerciale et n’aime pas beaucoup rendre des comptes sur ses activités. La culture de l’entreprise voudrait que le reporting soit fréquent et répondent à des procédures précises. La culture spécifique du sous groupe des commerciaux comporte une vision différente : « Tu fais du reporting quand tu as fini tous tes rendez-vous, ce qui compte c’est le contact client ». Lorsque les commerciaux se rencontrent le sujet revient fréquemment dans les conversations, renforçant la cohésion des commerciaux et peut-être leur performance, « contre » la cohésion globale de l’entreprise.

Comme le dit Boris Cyrulnik avec humour, « La non-intégration des individus désorganise le fonctionnement du groupe. Mais une trop bonne intégration charpente un groupe stéréotypé. Peut-être une intégration imparfaite serait-elle parfaite ? » [1].

L’entreprise, comme d’autres groupes humains est une organisation qui socialise, l’apprentissage des codes comportementaux liés à l’appartenance à ce groupe particulier permet de diminuer l’influence des déterminants personnels. En clair, si je veux appartenir au groupe, je vais être amené à accepter de me comporter comme les autres membres le souhaitent (du moins en partie) et à limiter certains de mes penchants personnels. Tel cadre ne pourra pas par exemple chercher à séduire les femmes qui travaillent avec lui, tel autre ne pourra pas parler de ses penchants politiques ou religieux. Chacun vit le groupe avec son masque social. L’ajustement d’imago permet petit à petit d’aller plus loin dans la découverte de la personnalité des autres membres. Le travail a une dimension culturelle importante, qui inclut les connaissances spécifiques nécessaires pour l’effectuer, les compétences techniques nécessaires, les manières de résoudre les difficultés. Chaque personne qui a fait un parcours de professionnalisation sait combien devenir coach, peintre en bâtiment ou expert auprès des tribunaux change notre manière de voir le monde, de le comprendre.

La culture d’entreprise est donc bien le produit d'un apprentissage : apprentissage de références et de façons de faire, apprentissage de comportements acceptés, retrait de la gamme de comportement s de ceux qui ne sont pas acceptés, apprentissage des codes relationnels possibles, de la manière de remplir les rôles et les positions. C’est l’acquisition de la culture spécifique à notre métier qui nous amène à disposer d’un jargon particulier. Chaque membre du groupe va apprendre la culture du groupe au travers d’un phénomène nommé acculturation, cet apprentissage est souvent réalisé de manière non consciente et non volontaire. Proprement dit, l’acculturation est le « processus d’apprentissage par lequel l’enfant reçoit la culture de l’ethnie ou du milieu auquel il appartient », par extension il s’agit également de l’adaptation culturelle de la personne au groupe où à l’institution d’appartenance. L’acculturation se fait par copie – imitation ou par apprentissage (tutorat, formation, mentoring).

(à suivre)

[1] (L'Ensorcellement du monde, p.113, Odile Jacob n°67)

Visions croisées de l’autonomie.

2012-01-03T08:00:00.002Z

L’autonomie est un concept central de l’analyse transactionnelle.

- Central parce qu’il nous conduit à promouvoir la recherche de l’autonomie de nos clients, que nous soyons thérapeutes, éducateurs ou intervenants en entreprise.

- Central parce qu’il repose sur une philosophie tenant en trois points : chacun est Ok ; chacun est capable de penser par lui-même et pour lui-même ; chacun peut re-décider ce qu’il a décidé précocement.

- Central parce qu’il implique la mise en œuvre d’un processus contractuel dans tout processus d’accompagnement.

Mon objectif dans cet article est de développer quatre propositions :

— Il existe plusieurs manières de concevoir l’autonomie dans le cadre de l’analyse transactionnelle, chacune d’elles propose une vision différente de l’individu, de ses besoins, de ses désirs dans la vie ; je souhaite partager ces regards, les croiser avec une vision classique de l’autonomie. L’AT est multiple, il existe plusieurs approches possibles, plusieurs manières d’exprimer les mêmes choses, plusieurs écoles… Cet article est donc une manière de voir les choses avec l’AT, pas une doctrine de l’AT par rapport à l’autonomie.

La manière dont nous concevons l’autonomie d’une personne nous guide dans notre travail de coach ; l’analyse transactionnelle est une technique d’intervention contractuelle : accompagner une personne (en formation, en coaching …) dans le champ organisation c’est dans la plupart des cas l’aider à développer son autonomie professionnelle.

— Nous sommes et seront autonomes selon les circonstances, quelque soit le développement personnel et la thérapie que nous ferons.—

Il est possible de concevoir l’autonomie à travers une approche centrée sur les rôles et cette approche est intéressante dans le champ des organisations.

Des visions complémentaires de l’autonomie

En philosophie morale, « l’autonomie est la faculté d'agir par soi-même en se donnant ses propres règles de conduite ou en quelque sorte sa propre loi ; l'autonomie permet une liberté intérieure, dépend d'une capacité à choisir de son propre chef sans se laisser dominer par certaines tendances naturelles ou collectives, ni se laisser dominer de façon servile par une autorité extérieure. »[1]

Cette vision de l’autonomie est centrée sur le sujet, la personne, elle conduit aux principes du développement personnel. Si j’invente un curseur qui va de « centré sur soi » à « centré sur la relation » cette définition est au plus près de « centré sur soi ». Elle présuppose en partie un individu décidant par lui-même de ses actions au-delà des contraintes, des réseaux, des échanges… avec lui comme centre et finalité. Sous cet angle, l’autonomie va effectivement s’exercer dans la relation aux autres, mais il n’y a pas d’intentionnalité relationnelle, de co-développement. Il manque me semble-t-il un regard de l’effet de la recherche d’autonomie sur le lien, la relation, le groupe social.

Cette définition m’intéresse en ce qu’elle sous-tend de nécessité de se définir par soi-même, en rejetant d’une certaine manière les jugements et les prescriptions des autres, et elle m’inquiète parce qu’elle omet la relation, la construction permanente de la réalité dans la relation, la construction nécessaire de relations d’interdépendance qui vont nous permettre de faire face aux challenges que nous propose la vie. L’autonomie dans cette définition semble bien difficile à atteindre, tant nos règles de conduite, nos choix, nos interactions sont liées aux circonstances de la rencontre, à nos états d’âmes, à nos états de fatigue.

Cette définition me fait penser à la volonté de puissance telle que l’exprime Nietzsche. La question philosophique devient : serait-il possible de vivre dans une société ou chacun serait autonome selon ce sens ? Sans doute diront certains philosophes. Dans ce cas quels principes de fonctionnement de groupe, de société seraient alors nécessaires pour permettre la vie en commun ?

Eric Berne

Pour Eric Berne, psychiatre américain (1910-1970), fondateur de l’analyse transactionnelle : « l’accession à l’autonomie se manifeste par la libération ou le recouvrement de trois facultés : la conscience, la spontanéité, l’intimité[2] ». Cette définition que nous allons développer part d’un présupposé lié à la vision du monde d’Eric Berne et bien ancrée dans son époque. Recouvrer ou libérer les facultés supposent qu’elles préexistent chez l’enfant et que l’éducation amène à leur rejet, leur disparition. Il s’agit alors de retrouver un noyau identitaire, central de notre personnalité qui serait bon a priori.

Cette définition va plus loin sur le curseur définit précédemment puisqu’elle vise à la création d’une relation d’intimité entre les personnes.

3 facultés

La conscience, cette faculté « implique le fait d’exister ici et maintenant, non dans l’ailleurs, le passé, ni l’avenir »[3]. Elle s’exerce dans différents domaines

— Conscience de nous même, de nos compétences, de nos capacités, de nos limites, de nos valeurs, de nos pensées, de nos comportements, de nos désirs… ; mais aussi conscience du cadre de référence que nous employons, conscience de nos « patterns » répétitifs d’action. Conscience des circonstances qui nous font agir, de nos enjeux, de notre violence interne, de nos parts d’ombre… Conscience de nous même comme d’un être unique, différent des autres et en lien, et non plus comme notre environnement nous demande ou nous a demandé de nous voir.

— Conscience de l’autre, de ses capacités, de ses besoins, de ses désirs, de ses émotions, de ses pensées, de ses comportements… mais aussi de ses limitations, de ses tentatives désespérées pour vivre et se développer, pour sortir des moules ou les reproduire. Ce qui amène en conséquence, la conscience des modes relationnels que nous mettons en œuvre, du résultat de nos actes sur les personnes avec qui nous sommes en relation. Par exemple, pour Richard Erskine, un analyste transactionnel américain, prix Eric Berne pour ses travaux sur la thérapie intégrative, le fait de définir quelqu’un (toi tu es…), même de façon exacte et que la personne pourrait reconnaitre, peut la dévaloriser et l’humilier.

— Conscience de la situation, des circonstances, des fonctionnements du monde, des interrelations et des causalités multiples.

Ma vision diffère légèrement de celle d’Eric Berne, dans le sens que la capacité de conscience me semble liée à nos apprentissages, particulièrement au développement de cartes de représentation du monde riches et multiples. Si je suis formé à l’analyse transactionnelle, je connais l’existence de jeux psychologiques, je vais donc pouvoir observer les relations entre les êtres humains avec cette grille de lecture. Je vais petit à petit observer des structures de comportement que je pourrais appeler des jeux psychologiques. Je vais apprendre à repérer les amorces de jeux, les coups de théâtre ; puis repérer ce que je fais (ou ne fais pas) pour éviter les jeux psychologiques avec mon entourage. Ma conscience a été développée par la connaissance du concept, par le développement de mon éthique propre qui vise à diminuer les jeux psychologiques dans la relation. Il semble donc qu’il y ait un paradoxe : si nous souhaitons accompagner un client à développer sa propre conscience, nous allons sans doute avoir besoin de partager notre cadre de référence avec lui. La conscience est ainsi contextuelle, liée aux apprentissages et non une simple perception sensorielle.

L’étape suivante de développement de la conscience sera de comprendre que les cadres de référence ne sont pas la réalité, que ce ne sont que des cartes, des représentations, des métaphores. Si je crois qu’il existe des structures de personnalité que l’on appelle des « travaillomanes », je vais pouvoir observer cette structure de personnalité chez mes clients. Si j’ai appris qu’il existe une « phase anale » dans le développement de l’enfant et que les comportements liés à cette phase sont observables chez les adultes, je vais sans doute les repérer. Si je pense que la « résistance » est un phénomène naturel de l’accompagnement, je ne manquerais pas de l’observer chez mes clients.

Dans ce sens, notre conscience est toujours et par essence incomplète et faussée par les définitions de la réalité que nous donnons.

Lorsqu’Eric Berne nous dit « La conscience est la faculté de voir une cafetière et d’entendre chanter les oiseaux selon sa propre manière et non celle qui vous fut enseigné. »[4], il nous invite à nous abstraire de nos apprentissages, or, il y a de grandes chances, que si personne ne m’ait appris à écouter chanter les oiseaux, je n’ai aucune conscience de leur existence. Je vais entendre chanter les oiseaux, parce que je donne un sens particulier à ce chant, que j’en tire un plaisir spécifique.

La conscience sera donc la capacité à voir, sentir, entendre, le maximum de phénomènes issus de mon environnement, de mon contexte et la capacité à leur donner un sens qui me convienne, qui me permette le développement et la mise en actes de mon identité.

La spontanéité c’est la faculté d’exprimer librement l’ensemble de ma personnalité, de mes émotions et sentiments, de mes pensées, de mes valeurs. Etre spontané c’est avoir le choix, la liberté de choisir parmi les sentiments que je peux ressentir dans une situation donnée, liberté de choisir mes pensées, mes comportements et de choisir de les exprimer pour faire progresser la relation. C’est aussi la capacité à utiliser le mode relationnel le plus en lien avec la situation, les objectifs de la relation, la personne concernée par les échanges, mon rôle dans la situation. Dit autrement, c’est la capacité à utiliser tous les états du moi fonctionnels, dans leur versant positif et adapté à la situation. La spontanéité c’est l’inverse de la réactivité, qui nous amène à réagir rapidement et sans contrôle de la conscience, par des mécanismes initiés dans notre enfance, dans notre adolescence et répétés ensuite de manière quasi automatique.[5]

L’intimité : sincérité spontanée, hors du jeu psychologique ; « vivre en toute naïveté dans l’ici et maintenant » (E Berne). C’est la capacité à nous positionner dans la relation sans masque, à laisser apparaitre, (lorsque c’est acceptable dans l’environnement et utile pour la relation), nos émotions, nos désirs, nos peurs, nos frustrations, nos valeurs, notre façon de voir le monde, sans influence de notre Parent interne qui nous empêche généralement d’être sincère et aimant (pour nous protéger des risques liés à la relation). L’accès à l’intimité nécessite d’avoir confiance en soi et en l’autre.

Cette définition de l’autonomie est encore centrée sur soi, elle participe à nouveau du développement de l’individu, de l’individualisme. J’ai à faire un chemin, par la thérapie, le développement personnel, pour recouvrer les capacités que j’ai perdues au fil du temps. Conscience, spontanéité, possibilité d’accéder à l’intimité sont des capacités que je vais acquérir, et elles s’exprimeront dans une forme de relation définie comme intime. A ces trois compétences à retrouver (ou à acquérir) Carlo Moiso, un analyste transactionnel italien, prix Eric Berne pour ses travaux sur les transactions de transfert, ajoute l’éthique, comme une capacité à intégrer ses comportements, ses pensées, ses désirs dans un cadre global de valeurs permettant le développement de nous même et des autres au sein des relations. Définir sa présence au monde, son investissement social constituent des pistes de développement de l’autonomie.

Si je choisis cette définition de l’autonomie pour guider le travail que je réalise avec mon client, je vais chercher à identifier les zones dans lesquelles il manque de conscience, de spontanéité ou de relations intimes et directes. Je vais l’aider à identifier ces éléments, partager avec lui les informations qui vont lui permettre d’élargir son cadre de référence, chercher avec lui ce qu’il peut faire pour dire et ce qui le retient, l’aider à identifier les protections, les permissions nécessaires à l’exercice de sa spontanéité nouvelle.

D’après Berne (mais je n’ai pas retrouvé l’origine de la citation) : l’autonomie serait également la « capacité d’aimer et de coopérer avec les autres pour résoudre des problèmes » Ce qui permet de vivre en groupe, en couple, en communauté, en réseau… Il pousse ainsi d’un cran plus loin, le curseur dont nous avons parlé précédemment.

Nola Katherine Symor

Elle définit dans son article « le cycle de la dépendance »[6], le cycle qui permet de s’extraire de la dépendance et qui passe par 4 étapes : dépendance, contre dépendance, indépendance et interdépendance. Pour Mme Symor, « l’interdépendance se caractérise par un comportement autonome basé sur un choix personnel. La personne ou le groupe jouissent à la fois de leur « liberté de » et de leur « liberté pour ». Cette piste nous permet de découvrir une nouvelle forme d’autonomie, une autonomie relationnelle, où l’objectif devient la capacité à s’épanouir dans les relations. Le développement de notre autonomie à partir des situations de dépendance initiales de notre vie (face à nos parents et aux figures d’autorité) passe ainsi par des phases de rebellion, de séparation conduisant à la capacité de construire de nouvelles relations équilibrées, négociées. L’autonomie apparait ici plus comme un processus de croissance, permettant un accès à des modes relationnels jugés plus performants, plus agréables, plus éthiques.

Franklin Ernst

Pour cet auteur[7], l’autonomie est la capacité à vivre le plus souvent possible les relations dans une dynamique OK, OK qu’il montre comme la capacité à « aller de l’avant ensemble ». Il propose à chacun d’entre nous d’augmenter le nombre d’opérations sociales menées avec des personnes qui nous entourent pour « aller de l’avant ensemble » et renforcer notre position de vie ok, ok.

L’autonomie est ici visible dans la relation, au travers du nombre de relations permettant de trouver des solutions communes, négociées, de produire des échanges sincères, de clarifier les différents, les contrats. C’est l’exercice choisi et prioritaire d’une position ok, ok sociale.

Bernd Schmid

Pour Bernd Schmid, prix Eric Berne 2008, analyste transactionnel allemand, l’autonomie c’est la capacité à intégrer les différents rôles sociaux qui sont les nôtres : rôle(s) personnel(s), rôle(s) professionnel(s), rôle(s) institutionnel(s). Cette perspective amène à penser l’autonomie dans un cadre social et relationnel.[8]

Pour l’auteur un rôle est un système cohérent d’attitudes, de sentiments, de comportements, de vision de la réalité et de relations qui les accompagnent. Chacun d’entre nous a ou vit plusieurs rôles généralement répartis dans 3 catégories :

- Un ou des rôles personnels (fils/épouse/mère/sœur…)

- Un/des rôles professionnels (coach/formateur/médecin généraliste)

- Un/des rôles institutionnels (directeur/salarié/adhérent…)

Dans cette vision, ce n’est pas la personnalité qui est importante, l’existence des rôles montre que nous ne nous comportons pas de la même manière dans chaque rôle et que nos comportements, pensées, émotions dépendent grandement de nos interactions sociales. Les personnes ne peuvent exister qu’au travers de leurs rôles, dès qu’elles sont en relation avec une autre personne, les rôles respectifs viennent interférer.

Par exemple, lorsque je discute avec mon fils adolescent, j’active mon rôle de père, ce qui me conduit à choisir les thèmes que j’aborde et à cultive une certaine forme de calme pour éviter de prendre certaines répliques comme des agressions, mais je peux être également amené à défendre par cohérence une idée éducative pour laquelle je n’ai pas nécessairement d’affinité. Lorsque je rentre en relation avec des stagiaires dans une formation en analyse transactionnelle, j’active mon rôle de formateur, je m’aperçois alors combien je peux avoir des comportements particuliers. Il en est de même lorsque je suis amené à activer mon rôle de gestionnaire d’organisme de formation (avec quelquefois des interférences difficiles avec mon rôle de formateur, par exemple si une personne est absente au démarrage de la formation, dans mon rôle de formateur je suis inquiet pour elle, dans mon rôle de gestionnaire, je suis agacé qu’elle ne m’ait pas prévenu, qu’elle m’ait fait faire une convention et des copies pour rien…).

Les formes de relations que nous lions, leurs modalités, la possibilité d’accéder à la collaboration ou de nous vivre en compétition sont en lien avec les rôles que nous vivons, la conscience que nous avons de ces différents rôles et l’élaboration que nous avons pu faire des interactions entre nos rôles. Chaque rôle implique des idées sur le type de relation qui vont être façonnées ou suggérées par celui-ci. Par exemple et pour caricaturer, il est attendu d’une infirmière qu’elle soit douce et ferme, il est attendu d’un formateur en analyse transactionnelle qu’il soit bienveillant, chaleureux, engagé dans la relation. Chaque rôle porte avec lui un système d’attentes, de valeurs, de croyances, de compétences spécifiques, de signes de reconnaissance et aussi de limites, de potentiels de dysfonctionnement…

Chaque rôle est ainsi en partie une question de standards sociaux, qui définit les schémas relationnels, les attitudes, les compétences attendues du rôle ; mais également et bien plus, une création spécifique de chacun d’entre nous à partir de notre expérience qui va se traduire dans des comportements, des attitudes spécifiques dans notre propre représentation/vécu du rôle.

Dans cette vision, ce modèle de la personnalité, l’humanité singulière de la personne s’exprime au travers la manière dont elle vit et remplit ses rôles. Pour Bernd Schmid, il n’y a pas à recherche l’humanité, l’essence d’une personne dans un cœur lointain à découvrir, profondément caché au sein de la psychée, mais bien dans l’expression et le vécu personnel de nos rôles. Un corolaire à cette définition, est que je ne peux percevoir les gens qu’au travers des rôles qu’ils remplissent.

Dans cette vision, l’autonomie est sociale et contextuelle, il s’agit de la capacité à remplir nos rôles :

- en leur donnant du sens, en prenant la pleine mesure de ce que le rôle implique comme droits / devoirs, en comprenant les attentes de nos partenaires quant à la manière dont nous remplissons notre rôle, en clarifiant ce que nous souhaitons faire et comment nous souhaitons remplir notre rôle,

- en gérant notre énergie et en la répartissant de manière adéquate entre les différents rôles possibles, en intégrant les différents rôles stimulés conjointement. Dans de très nombreuses situations plusieurs rôles sont stimulés en même temps, comme je le montre plus haut dans un exemple personnel.[9] Les rôles sont en interrelations fréquentes, par exemple, lorsque je suis dévalorisé dans mon rôle professionnel, je peux très bien oublier qu’il s’agit d’un rôle et être blessé dans mon rôle personnel (le formateur est touché, et c’est Daniel qui souffre).

La question centrale du développement personnel devient ainsi : quels sont mes rôles, comment est-ce que je veux les remplir, comment est-ce que je vais gérer mon énergie dans ces différents rôles ? Mais aussi : comment les rôles des autres interfèrent avec les miens ? J’ai à comprendre quels sont mes rôles divers et variés, comment ils interfèrent, ce qui est attendu de moi par l’environnement dans chaque rôle, ce que je suis prêt à accepter, quels sont les bénéfices positifs à remplir tel ou tel rôle. La négociation entre les rôles nécessite l’imperfection, le changement, la dynamique permanente.

Des visions complémentaires de l’autonomie

A partir de la vision des positions liées aux rôles sociaux proposée en analyse transactionnelle par Alain Crespelle (position haute, position de parité, position basse) : l’autonomie peut être vue comme la capacité à maintenir une position de parité lorsqu’elle est utile et de choisir la position haute ou basse en fonction des nécessités de la situation. Les positions étant ainsi vécues en conscience et spontanéité et non subies de manière réactive dans la situation.

L’autonomie peut également être observée dans le fonctionnement des états du moi : expression libre et spontanée des versants positifs de l’ensemble des états du moi, congruence (expression de l’état du moi actif chez la personne sans interférence par un autre état du moi), décontamination par exemple, développement et mise en action de l’Adulte intégré (Richard Erskine)…

En fait, chaque concept d’analyse transactionnelle permet de mettre en évidence une des dynamiques de l’autonomie ou une manière de l’exprimer dans nos relations et nos vies. En ce qui me concerne, je choisirais comme indicateur d’autonomie la capacité d’accéder à une gestion apaisée des émotions. En effet, les émotions sont centrales dans nos vies, elles interfèrent sur chacune de nos décisions, de nos pratiques relationnelles, elles colorent nos idées et nos comportements, elles nous informent sur notre environnement, notre état interne. La capacité à repérer nos émotions et à les utiliser pour enrichir les relations que nous vivons avec nous-mêmes et avec nos partenaires relationnels, me semble particulièrement importante pour le développement de notre autonomie.

D’autres approches de l’analyse transactionnelle moderne font reposer l’autonomie sur l’accès à une narration nouvelle, multiple et dynamique de notre histoire de vie, à la capacité à rêver notre avenir, (John et Barbara Allen). Eric Berne parlait de scénario créé par l’enfant et renforcé par ses parents. Nous pouvons utiliser comme adulte les mêmes ressources que celles que l’enfant que nous étions utilisait autrefois pour créer un scénario (plan de vie), pour développer un plan de vie qui nous convienne, libéré du contexte d’autrefois.

Enfin (un enfin provisoire bien sûr), l’autonomie peut être considérée comme la capacité à créer une communauté de vie, à fonctionner en groupe en collaboration pour atteindre des objectifs communs (Claude Steiner). L’autonomie se réfléchit alors non plus à partir d’une forme simple de la vie (Moi - Je), mais à partir d’une forme plus complexe et plus organisée : le groupe d’appartenance (Nous).

[1] Wikipédia

[2] Eric Berne, Des jeux et des hommes, Stock, ed 1992 – p 193

[3] Eric Berne, Des jeux et des hommes, Stock, ed 1992 – p 194

[4] Eric Berne, Des Jeux et des Hommes - Stock, ed 1992 – p 193

[5] Notons ici que l’objectif de la plupart des thérapies est de sortir de la réactivité ainsi définie pour développer des modes de fonctionnement nouveaux, avec un lien choisi à nos histoires et à notre passé.

[6] Classique des AAT N° 3 – Editions d’Analyse Transactionnelle Lyon

[7] AAT 6 52-61 , CAT 1 133-142

[8] A.A.T., 137, 2011, pp. 63-74.

[9] Un article très complet de Bernd Schmid : http://www.systemische-professionalitaet.de/isbweb/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,582/

Petites histoires de sentiments et d'émotions

2011-12-20T15:28:00.002Z

Le sentiment d’inadéquation (2)

J’ai dans un post précédent donné des explications sur ce sentiment et son origine tant dans la relation (les multiples occasions de dévalorisation de nos interlocuteurs), que sous l’influence d’un regard interne jugeant. « Je ne me sens pas à la hauteur » constituant ainsi une phrase fréquemment entendue dans les coachings ou les séances de thérapie. Je rappelais que pour Richard Erskine le fait de définir quelqu’un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l’humilier.

J’ai eu récemment l’occasion d’observer le sentiment d’inadéquation dans des séquences courtes de la vie professionnelle et personnelle, tirons en quelques enseignements pour notre pratique d’accompagnant.

Christian est formateur, coach ; il travaille dans un cabinet de conseil, au sein d’une équipe qui pratique depuis de nombreuses années la communication non violente et qui est arrivée à un certain niveau d’intimité. Lors de son départ en retraite, Luc, son manager lui demande d’expliquer ce qu’il avait tiré des années passées dans l’équipe, ce avec quoi il « partait ». Cette demande a mis Christian en difficulté et l’a amené à énoncer de nombreux jugements sur lui-même, du type : «J’ai du mal à vous dire ce que je ressens, je devrais être capable de vous en dire plus, c’est dommage que mon cerveau s’embrouille, j’avais préparé des choses à vous dire, mais je crois que cela ne vous intéressera pas …».

Ces comportements peuvent être vus comme le témoignage d’un vécu interne d’inadéquation. Comme il n’y a pas de pression externe intentionnelle dans la question de Luc, (la demande est habituelle dans cette équipe, elle a été prononcée avec bienveillance), les phrases dites par Christian semblent donc issues des représentations qu’il a de ce moment, de son évaluation interne de la situation.

Plusieurs concepts d’analyse transactionnelle permettent de décrypter cette situation. Nous ne parlerons pas de ce qui l’empêche d’entrer en contact et d’exprimer ses émotions, mais de ce qui l’amène à se juger négativement face à la situation.

· Le concept de suradaptation (lecture de pensée dans d’autres cadres de références), la personne répond à des attentes qu’elle imagine dans la tête des figures d’autorité présentes. Chaque enfant est devenu pendant la toute première période de sa vie, un spécialiste du décodage des comportements de ses parents, ce qui lui permet de chercher à les satisfaire pour obtenir les signes de reconnaissance dont il a besoin ou pour se protéger de la violence des situations. Certains d’entre nous gardent cette capacité à « lire les pensées d’autrui » et à savoir ce qu’elles attendent de nous sans le leur demander. Christian peut ainsi chercher à satisfaire les attentes imaginées de Luc « exprimes toi bien, fais part de tes émotions ». Christian n’y arrivant pas rentre dans un système de jugement qui est ici extériorisé.

· Le concept de Parent social, développé par Carlo Moïso ; il s’agit d’une intégration des normes sociales transformées en absolus à atteindre pour être accepté et se sentir acceptable et compétent (cette manière de comprendre la situation vécue par Christian se rapproche de l’idée du Pouvoir Moderne[1]). Notre Parent social est ainsi un réservoir de normes auxquelles nous allons nous référer dans les situations à enjeux générant du stress. Ici les enjeux peuvent être : répondre aux attentes de Luc, le responsable ; faire bonne figure comme coach (avec la croyance qu’un coach doit « parfaitement » gérer les situations à forts en jeux émotionnels). Il est fort possible que Christian se soit forgé cette idée en entendant au sein de son entreprise des remarques du type « ce client a du mal à gérer ses émotions » ; « je lui ai dit : alors qu’est-ce que vous ressentez ? il n’a pas su me répondre » ; « j’ai essayé de lui expliquer ce que ça voulait dire ‘lâcher prise’, il en a vraiment besoin ». L’indication de la norme passe souvent par ce canal, des jugements très doux sur ce qui est bien, acceptable, juste et ce qui ne l’est pas dans les comportements des personnes qui nous entourent. Eric Berne aurait peut-être nommé ce passe temps particulier « coaching – variété new age » comme il a nommé ‘psychiatrie’ la tendance de certains de ses collègues à utiliser les diagnostics psychiatrique pour caractériser les personnes.

· Le concept de Parent : Christian a pu apprendre de son entourage qu’il n’était pas apte à gérer des situations complexes, qu’il n’était pas compétent pour les affaires de sentiments. Voire d’une manière générale, qu’il n’était pas à la hauteur dés qu’il s’agissait de parler en public, de prendre de l’espace dans un groupe. Il a pu stocker ces croyances et va s’en servir lorsqu’il se sentira en difficulté (ici par la montée émotionnelle).

La question se pose alors de savoir comment intervenir ? Comment déconstruire le sentiment d’inadéquation, y faire face, arriver à trouver des ressources. Il existe bien évidemment de nombreuses manières pour intervenir dans cette situation, chaque corpus théorique proposant ses propres méthodologies. Voyons quelques principes d’actions.

Premier principe, l’inadéquation est contextuelle.

Rien ne peut définir ce qui est adéquat dans l’absolu. Toute définition de valeurs, de principes, de comportements attendus est toujours liés à une culture, à un moment particulier de l’histoire du groupe concerné, à des histoires de culture dominante, à al séparation de ceux qui peuvent (qui ont de la valeur) de ceux qui ne peuvent pas (qui n'ont pas de valeur). Par principe en analyse transactionnelle chaque personne a une valeur inconditionnelle positive. Ce n'est un problème de ne pas savoir exprimer ses émotions que si la personne en souffre, si cela l'empêche de réaliser ses rêves, d'accéder à ses désirs.

Nous pourrions ainsi dire à Christian : Comment sais-tu que tu devrais être capable de nous en dire plus ? De faire part de tes émotions ? Qui attend cela ici selon toi ? A ton avis d’où viennent des idées comme « il faut savoir faire part de ses émotions » ?

Il est facile d’utiliser l’exemple du poids, des régimes et de l’influence de la mode, de la société, le mensonge des photos retouchées pour expliquer ce premier principe.

Second principe, je ne peux pas être inadéquat à mes yeux d’enfant

Le sentiment d’inadéquation est un sentiment issu de l’éducation, il est appris au contact de personnes jugeantes, lors d’humiliation, tant à la maison que dans le système éducatif.

Gilles est responsable commercial d’une entreprise du secteur de la mécanique, il a l’impression de ne pas pouvoir parler en public, d’être confus, d’être bête (ce sont ses mots), lorsqu’il recherche des situations confirmant cette croyance (selon le modèle de Richard Erskine du circuit du scénario), il retrouve plusieurs humiliations vécues au collège, lorsqu’il ne comprenait pas les exercices de physique et que le professeur le laissait de longues minutes silencieux au tableau.

Quelquefois le simple fait d’expliquer ce second principe suffit à la personne pour reprendre confiance en ses capacités. D’autres fois, un travail thérapeutique s’avère nécessaire pour retrouver les décisions précoces.

Troisième principe, chacun veut mener à bien ses objectifs et mettre en œuvre ses désirs

Le sentiment d’inadéquation exprimé traduit le désir de Christian de bien faire, il est donc possible de l’interroger sur ce qu’il aimerait pouvoir dire au groupe, pourquoi ce serait important pour lui, quels désirs il pourrait ainsi mettre en avant, quelles valeurs. En fait dans la plupart des cas cet échange sera le plus riche, puisqu’il mènera à la rencontre de l’Enfant Libre et de l’Adulte de la personne.

Dans le cas de Christian, cette simple question lui a permis de dire combien il aimerait pouvoir dire qu’il a aimé les temps passés dans le groupe, combien cette période de vie a été heureuse, bien que difficile par moment, combien il est triste de partir. A ce moment, il peut aussi dire que chez lui les effusions ce n’est pas le style et que donc, il n’en dira pas plus.

Quatrième principe, si le sentiment d’inadéquation naît dans la relation, il peut être traité dans la relation

Le sentiment d’inadéquation est né dans une relation avec une figures d’autorité, il est donc possible pour une autre figures d’autorité (le leader du groupe) de modifier la situation, pour cela, s’il est conscient de la situation, il peut dire à la personne ce qu’il observe (je vois que tu te juges de ne pas pouvoir faire quelque chose que tu aimerais faire, est-ce que c’est le cas ?), vérifier que son interlocuteur à la même perception, puis vérifier s’il n’est pas en train de se suradapter (Est-ce que tu crois que j’attends quelque chose de toi ? En ce qui me concerne je n’attends rien, si ce n’est que tu partages avec nous ce que tu as envie de dire, ce sera suffisant et ok dans tous les cas). Il peut également partager son expérience personnelle dans la même situation, proposer des options moins génératrices de stress (Est-ce que tu es ok pour nous écrire plus tard si tu le souhaite ; Je propose que chacun donne un signe de reconnaissance à Christian…).

(A suivre)

[1] http://grain-resistance.blogspot.com/2009/11/du-pouvoir-moderne-et-des-grains-de.html

Petites histoires d’émotions et de sentiments (1)

2010-10-27T16:40:00.002Z

Le sentiment d’inadéquation

Le sentiment d’inadéquation est un sentiment avec lequel toute personne en position d’accompagnement : coach, soignants, éducateur, enseignant, (et parents aussi bien sûr) a à faire de manière régulière. Soit parce qu’il peut en évaluer les effets néfastes dans la vie professionnelle ou personnelle de son client, de la personne accompagnée ; soit parce qu’il peut en imaginer les effets dans la relation lorsqu’il ne met pas assez de bienveillance dans ses appréciations, ses retours, ses jugements. Bien comprendre et connaitre l’origine et les effets de ce sentiment permet à l’accompagnant de s’autosuperviser (pour autant que cela est possible) dans la manière dont il intervient dans la relation.

Prenons d’abord un exemple dans la vie des EHPAD (la dénomination « moderne » des maisons de retraite). Lorsque Jacques une personne qui s’occupe du ménage entre dans la chambre de Mme Gutierrez et plisse le nez de manière très visible ou fait une réflexion du type « cela ne sent pas très bon dans votre chambre », la personne âgée dépendante, incontinente, rajoute à sa collection un élément qui va contribuer à diminuer encore sa propre estime de soi déjà basse. Pour ceux qui ont été hospitalisés, ont côtoyé ou travaillé avec des personnes dépendantes ou ont été dépendantes elles mêmes, vous savez que sans élaboration mentale (sans modifier les histoires que l’on se raconte sur la dépendance), celle-ci n’est pas facile à assumer. Plusieurs histoires ou croyances y contribuent : « je dois me débrouiller tout seul » ; « c’est sale et dégradant » ; « les autres n’ont rien à connaitre de mes fèces »…

Dans cet exemple, le soignant a contribué (sans le faire exprès bien sûr) à renforcer le sentiment d’inadéquation de la personne âgée (se sentir inadéquat c’est ne pas répondre à la situation attendue par mon environnement – qu’il soit présent réellement actuellement ou dans mon histoire de vie). Je me sens inadéquat, dès que je peux ne pas répondre aux attentes de mon environnement, alors que je souhaiterais le faire. Je me sens inadéquat lorsque j’obtiens un jugement négatif sur une action naturelle, spontannée. Le risque symbolique est grand d’être inadéquat pour mon environnement proche, mon groupe d’appartenance, pour les figures d’autorité, c’est le risque d’exclusion, de rejet.

Prenons un second exemple plus personnel : j’aime faire des photos et quelquefois elles peuvent être esthétiquement belles et jugées symboliquement tristes (une vue campagnarde dans le brouillard ; un jouet abandonné dans une cour ; un oiseau sous la pluie, une place publique sans passants…). Dans un passé déjà ancien, j’avais fait une carte de vœux qui contenait plusieurs images de ce type, la plupart des personnes ont trouvé les photos chouettes, ou bien ne m’ont rien dit, touchées par l’attention et sans jugement sur les photos elles-mêmes (ou trop bien élevées ?). Une de mes amies coach m’a envoyé en retour un mot sympathique (dit sans ironie) disant : halte à la tristesse, vive la joie et choisissons des images gaies et dynamiques. Outre la colère face à cette intrusion dans mes choix poétiques et créatifs, j’ai ressenti un sentiment profond d’inadéquation avec des pensées du type « sans doute si on me juge négatif, triste, sans joie, c’est que je ne peux pas être un bon coach, ce doit être elle qui a raison ». Le sentiment d’inadéquation vient alors renforcer une histoire préférée de rejet, de réponse aux demandes de conformité. Je dois me conformer à ce que les autres attendent de moi pour être apprécié et accepté ; où, sous forme de croyance « je ne peux pas être différent et apprécié ».

Le sentiment d’inadéquation dans la vie de tous les jours est régulièrement vécu par les personnes qui se jugent comme différentes des canons classiques (les personnes obèses, les personnes très petites, très grandes…).

Dans une société qui valorise l'apparence, la peur d'être grosse et la perception négative de son propre corps expriment une importante auto-dévalorisation, des sentiments d'inadéquation et d'incompétence. (1)

Le sentiment d’inadéquation recouvre ou accompagne beaucoup de souffrances :

Je me sens pas tout fait bien en dedans, j’ai comme une boule qui est là dans mon ventre en dessous du thorax. C’est vraiment émotionnel. C’est une douleur morale dure à expliquer. J’ai rien pour le gelé je trouve ça dure a vivre. C’est pour ça que je l’écris ici. Je me sens mal dans ma peau aujourd’hui, je me sens triste, je me sens inadéquat, je me sens pas correcte de la façon que je suis avec les autres dans mon incapacité de rentrer en communication avec l’autre. Je voudrais être quelqu’un d’autres. (2)

Et dans la vie professionnelle ?

Le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Les pressions sur les objectifs provoquent pour de nombreuses personnes (lorsqu’elles ne peuvent les atteindre, pour des raisons de ressources ou de conjoncture, ou parce que les objectifs ont été fixés de manière à ne pas pouvoir être tenus – cela se voit -, la personne peut se sentir inadéquate dans son poste, dans son métier, plus globalement dans sa vie.

Lionel est le directeur d’une menuiserie industrielle, il a 40 ans, est très centré sur son travail, perfectionniste aux dires de son entourage. Lorsqu’il voit qu’il ne va pas réussir à atteindre les objectifs fixés par sa direction, il devient irascible, il s’en prend à ses collaborateurs. En coaching, il explique combien il se sent incompétent, inadéquat dans ces situations.

Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate.

De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation.

Marc est un agent de maitrise, il est reçu par son supérieur hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel dit d’évaluation. Pendant quelques minutes Lionel son responsable lui demande comment il évalue son année ; Marc analyse les points forts et les points faibles de son activité face aux objectifs définis l’année précédente. Puis Lionel reprend la parole et juge négativement l’ensemble des points présentés par Marc. « Vous n’êtes vraiment pas conscients de la situation ; l’entreprise est en difficulté, on attend beaucoup plus de vous que ce que vous avez fait cette année ; les gars dans l’atelier sont loin d’être à fond. » A la sortie de l’entretien, Marc est blessé, il pense que la situation est injuste, il se sent inadéquat (dans son cas : incompétent comme agent de maitrise / incapable de donner des explications, d’argumenter…).

Se pose donc la question de la confrontation, de la négociation des objectifs, de la bienveillance mise dans le retour ‘négatif’ à une personne. Carlo Moïso, analyste transactionnel italien propose de réfléchir aux signes de reconnaissance que l’on émet en fonction de deux critères : l’intention et le résultat (qui demande à disposer d’un feed-back de notre interlocuteur).

 Intention positive : comportent un message tu es Ok (ou c’est Ok ce que tu fais), y compris une critique constructive portant sur une action de quelqu’un. Tu es Ok, Même si ce que tu as fait n’est pas Ok.
 Intention négative : comportent un message tu es non Ok (avec confusion entre l’être et le faire). L’intention dépend de l’émetteur du message, donner des SDR avec une intention positive permet le renforcement de la perception de la valeur de la personne.
 Résultat constructif : aboutissent à un accroissement du sentiment d’Okness du destinataire (la manière dont la personne se considère).
 Résultat destructif : aboutissent à un accroissement du sentiment de non Okness du destinataire et au renforcement du scénario (croyances sur lui-même). Le résultat dépend de la perception du récepteur du message.

Pour Richard Erskine (Analyste Transactionnel américain qui a développé une forme de thérapie intégrative) : le fait de définir quelqu'un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l'humilier. Phrase importante à méditer pour nous autres accompagnants.
(à suivre...)

(références :
1- Les conduites boulimiques – http://boulimie.com/
2- Http://www.alcoolzero.com/2009/11/malaise-en-dedans-dun-alcoolique.html

Les conditions d’une co-animation réussie

2010-09-30T17:00:00.000Z

La co-animation trouve sa place, lorsque le client en comprend les usages et en accepte le coût, dans de nombreuses interventions de team building, de régulation d’équipe ou de formation. Elle me semble indispensable dans les situations de régulation d’équipe après une phase de forte violence ou un incident grave.

Avantages et désavantages de la co-animation.

J’emprunte quelques phrases à Isabelle Côté, citant Toseland dans « La coanimation en travail de groupe : de la théorie à la pratique » revue SERVICE SOCIAL, vol. 39, n° 3, 1990, pour définir quelques avantages de la coanimation :

- plus grande sécurité et soutien mutuel pour les co-intervenants ;

o j’ai pu constater que l’angoisse d’un animateur débutant peut être grandement diminuée par la relation à une personne expérimentée, par le partage de ses émotions et sentiments avec un collègue bienveillant.

- modèle de référence plus grand pour les clients ;

o Chaque intervenant va présenter des éléments de son cadre de référence, les différences peuvent alors être perçues comme riches par les participants. Lors de ses co-animations avec un médecin sur le thème de la préparation à la retraite, une amie formatrice pose régulièrement des questions de compréhension, dès qu’elle observe que certains membres du groupe ne comprennent pas les termes ou ont besoin de plus d’information. Elle donne ainsi la permission aux stagiaires de ne pas tout savoir et la permission de poser des questions.

- procure une source de soutien aux animateurs (sécurité et soutien mutuel),

- leur permet d'obtenir rapidement une rétroaction de leur animation et favorise ainsi le développement professionnel;

o le retour de feedbacks est une voie de progrès importants en termes de posture, d’attitudes ; d’autant plus que ces feedbacks sont donnés par un professionnel, évitant les phénomènes projectifs des stagiaires,

- donne une excellente source de formation à un animateur inexpérimenté;

- procure aux membres du groupe des modèles appropriés de communication, d'interaction et de résolution de conflits ;

- permet une complémentarité sur le plan des interventions, particulièrement dans les jeux de rôle, les simulations et autres activités d'animation ;

- aide à structurer l'expérience de groupe. (Ex. : Deux coanimateurs ayant des formations professionnelles distinctes peuvent enrichir un groupe dont la problématique traitée nécessite

de multiples connaissances.)

- dans une vision psychanalytique : importance de deux intervenants de sexe différent comme représentation symbolique du père et de la mère ; […] la coanimation mixte a aussi comme avantage de fournir aux participants une représentation des rapports hommes-femmes basé, nous l'espérons, sur un partage égalitaire du pouvoir.

J’ajouterais :

- la capacité à prendre du recul pour observer le processus de fonctionnement du groupe,

- la capacité à gérer avec simplicité les situations tendues (l’un des intervenants pouvant alors céder sa place, « sortir de l’arène » comme me l’a dit un jour une formatrice),

- la capacité à montrer comment l’on peut régler les difficultés entre soi dans une position Ok, Ok,

- la capacité à repérer et traiter ses propres a priori, en parlant de ce qui nous gène, nous questionne dans la relation que nous avons avec un participant,

- la capacité à éviter les accroches de jeux psychologiques avec certains participants, le second intervenant pouvant moduler une intervention, donner des nuances.

Mais la co-animation présente des risques et des limites :

- risque de désaccord sur des principes théoriques applicables à la situation traitée, ou à la formation réalisée ;

- lutte de pouvoir pour prendre le contrôle du groupe (sous la forme de compétition de théorie, de compétition de position, de séduction, de relations en dehors des heures de formation…)

- lutte de pouvoir au sein de sous-groupes par alliance avec un des animateurs et rejet de l’autre (dans une animation de team building, un collègue coach s’est ainsi retrouvé dans la position du sauveur du directeur, l’autre intervenant se positionnant du coté des cadres !).

- compétition entre intervenants (sur le principe de ma théorie est meilleure que la tienne ; par emploi de la condescendance ; de dévalorisations) j’ai ainsi entendu à plusieurs reprises dans une formation co-animée à laquelle je participais comme stagiaire ; après l’intervention de la formatrice assistante pour présenter les exercices « je vais maintenant vous expliquer ça de manière claire », phrase prononcée par la formatrice « en chef » ; ce type de relation dominé-dominant peut s'établir en coanimation, surtout dans le rapport étudiant-stagiaire vs superviseur.

- désaccord pendant le déroulement du groupe amenant à couper la parole à l’autre intervenant, à dévaloriser ses apports, à l’empêcher de faire une intervention.

- exigence en termes de temps et d'énergie (rencontres préparatoires, rencontres d'évaluation),

- contamination du second formateur par l’anxiété, le niveau de surexigence, le rythme pressant du premier formateur.

Avantages ou désavantages vont ainsi de pair avec les conditions d’organisation que l'on se donne pour faciliter l'exercice de la coanimation.

Créer la collaboration avant le démarrage de la formation, de l’intervention.

· Pourquoi coanimer ?

La co-animation doit avoir pour objectif de faciliter le processus du groupe et d’enrichir ses pratiques. Heap (1987) cité par Coté (article cité) précise « qu'aucune décision de coanimation ne peut être prise qui ne se fonde sur la primauté des besoins et des sentiments des membres et sur le respect du processus de groupe ». Une question devient alors centrale : « Est-ce que cette coanimation facilitera le processus de groupe ou, au contraire, est-ce qu'elle le gênera ? ».

Avec qui coanimer ?

Si la décision de co-animer est prise, la question du choix de la personne avec qui l’on va réaliser l’action se pose, les psychologues qui se sont penchés sur la question ont des propositions divergentes allant de choisir une personne de même grade / formation / style d’intervention, à choisir quelqu’un qui diffère par de nombreux points : genre, formation, grade… Notre idée sur ce thème est qu’il est intéressant de choisir quelqu’un de différent, voire de plus expérimenté pour aller plus loin dans notre pratique.

Partager les raisons du choix

Dans tous les cas de coanimation, ce qui est central est l’ajustement des représentations et la création de la collaboration entre les deux personnes qui se sont mutuellement choisies.

- Pierre, un coach désormais aguerri, a dans son jeune temps de consultant eu l’occasion de co-animer avec des personnes qu’il n’avait pas choisies et qui ne l’avait pas choisi, il a ainsi passé une grande partie des journées de formation derrière son ordinateur à attendre qu’on lui donne la parole. Dans ce cas, il avait choisi la meilleure attitude pour éviter la compétition face au groupe et éviter de faire échouer la formation, au prix de son renoncement à apporter des éclairages qui auraient pu être intéressants pour les stagiaires.

Il est ainsi important de partager les raisons qui nous poussent à choisir de coanimer, et de collaborer avec l’autre animateur et de partager ses craintes :

- ce que j’aime chez toi,

- les compétences que je te connais,

- ce qui m’a amené à te proposer cette coanimation,

- ce que je sais de moi qui pourrais te gêner,

- ce que je sais de toi qui pourrais me gêner…

Partager nos enjeux, les enjeux de la situation

Quels sont les enjeux de la coanimation pour chacun : gagner un client, diminuer la pression de l’action, diminuer les risque par rapport au groupe, monter en compétence… Quelles sont nos craintes par rapport à cette coanimation, à ce groupe ? Quels sont les risques ? Quelles sont nos zones de fragilité (la séduction, la compétition, la colère, les conflits dans le groupe…). Quels sont les objectifs communs ?

Partager notre imago concernant le client, le groupe

Quelles sont les relations de chacun avec le client ? De qui est-ce le client ? Qui a-t-il contacté ? Si j’ai le contact avec le client, comment je t’ai présenté à lui, que lui ai-je dit de toi ? Qu’a-t-il dit du choix du coanimateur ? Quelle garantie j’ai donné ?

Partager notre vision des règles

L’absence de sanctions éventuelles fait qu’il y a peu de règles possibles dans la co-animation, mais il est nécessaire de fixer des normes de fonctionnement, de se proposer mutuellement des éléments de protection : s’interdire les discrédits de l’autre intervenant ; s’interdire de se couper la parole, sauf situation de jeux psychologique avec le groupe ; gérer les problématiques de confidentialité envers le client, les membres du groupe. Quelle information si un stagiaire, un participant s’adresse à nous dans une pose ? Quelle attitude si le client demande des informations sur les comportements du coanimateur ?

Partager le leadership

Définir qui est leader sur chaque séquence et pourquoi, si la situation s’y prête le nommer devant le groupe, clarifier l’activité de l’autre pendant ce temps, assurer du confort en donnant le temps du souffle, de l’observation du groupe, de l’observation du coanimateur.

Prévoir les modalités de régulation, de traitement des difficultés

Prévoir les temps de régulation, de traitement des difficultés, d’échange de signe de reconnaissance. Echanger sur ce qui se passera en dehors du groupe (a quel moment on se retrouve, est-ce qu’on peut manger à une autre table que le groupe, qu’est-ce qu’on fait pendant les pauses, quels signes on se fait pour se parler, ou pas… Décider du tiers acceptable par les deux animateurs en cas de besoin de régulation ou de supervision.

Partager des informations sur nos comportements sous stress, de nos attitudes non verbales

Comment nous comportons nous sous stress, quels sont nos besoins dans ce cas, comment nous le dire, que faisons-nous en cas de stress évident de l’un ou de l’autre ?

Pendant la coanimation,

Bien sûr, pendant la coanimation, il est important de se sourire, de se regarder, de se parler, de se donner des signes de reconnaissance publics. Et aussi, de prendre le temps de souffler ensemble, d’apprécier les résultats.

J’attends avec impatience vos contributions et commentaires ; racontez moi vos expériences, vos propositions, vos histoires…

Examen d'analyse transactionnelle

2010-07-26T17:53:00.001Z

Bonjour
Si vous venez régulièrement sur ce blog vous avez pu vous rendre compte qu'il n'y avait pas de nouveaux textes depuis, disons 6 mois. La cause en est simple, je me suis préparé intensémment pour l'examen de formateur et de superviseur en analyse transactionnelle, que j'ai passé à Prague début juillet. Et voici le résultat...
Me voici donc maintenant disponible pour écrire sur de nouveaux thèmes.
A bientôt donc

Protection, permission, puissance

2010-01-06T17:44:00.000Z

Parmi les concepts de l'analyse transactionnelle, celui des 3P : protection, permission, puissance rencontre beaucoup de succès auprès des coachs. J'ai même trouvé après une brève recherche avec mon moteur de recherche préféré, de nombreuses formations de coachs qui offrent les 3P comme un élément d'apprentissage nécessaire et intéressant. Je n'aurais qu'un mot : bravo.

Mon intention dans ce post est de revenir à l'origine de ces concepts dans l'analyse transactionnelle (et dans la pratique thérapeutique) et de les transférer ensuite dans notre métier de coach.

La permission parentale, base de l'autonomie

A l'origine, pour Eric Berne, la permission est un élément central de la croissance de l'enfant, il écrit d'ailleurs (dans Que dites vous après avoir dit bonjour, ed Tchou pour la traduction française) :

« On ne dira jamais assez que le fait d’être belle (comme celui de réussir dans sa vie) n’est pas une question d’anatomie, mais de permission parentale. L’anatomie peut rendre jolie ou photogénique, mais seul le sourire du père peut faire naitre la beauté dans le regard d’une femme. » et plus loin...
« Tous les parents donnent aussi des permissions à leurs enfants… les permissions donnent la liberté de choix… »

La définition qu'il en donne dans le glossaire est « autorisation parentale de comportement autonome ». Lorsque l'on connait l'importance que Berne attache à l'autonomie on mesure combien la permission est un élément important de la croissance de l'Enfant. Pour Berne, 3 Permissions sont essentielles : Aimer, Changer, Faire les choses bien. Mais pour Eric Berne, le travail sur la permission fondamentale, celle qui est donnée par les parents, s'arrête là, comme le dit Raymon Hostie (Analyse transactionnelle l'Age adulte ; Interéditions), le discours s'arrête vite et Berne revient à la constitution du scénario (aux fameuses injonctions qui vont inhiber le développement de l'enfant) qui est l'élement central de son analyse théorique.

D'autres auteurs en analyse transactionnelle vont prendre le relais pour réfléchir au rôle fondateur de la permission parentale dans la croissance. James et Barbara Allen, en 1972 mettent en évidence que tout enfant a besoin de permissions tout au long de son développement psycho social ; ils mettent en évidence 8 permissions principales, dont certaines vont nous paraître bien intellectuelles :

tu peux exister
tu peux avoir tes propres sensations, pensées et sentiments,
tu peux être toi-même
tu peux entrer en contact avec les autres,
tu peux prendre contact avec ta position de vie existentielle
tu peux changer ta position existentielle
tu peux réussir sur le plan sexuel et sur celui du travail
tu peux trouver ta vie pleine de sens.

Plus tard Woolams propose sa propre série de 8 permissions : - 8 permissions : existe ; sois conscient de tes sensations ; sens tes émotions ; réfléchis ; sois proche ; sois toi-même ; sois de ton âge ; réussis.
Cette liste est intéressante dans le sens qu'elle nous permet de faire une rapide auto-supervision dans une relation de coaching. Par mes actes, mes interventions, mes attitudes, est-ce que je permet au client de développer sa puissance dans les différents domaines couverts par ces permissions ?

De la même manière, il existe des permissions qui vont venir se substituer aux drivers (impulseurs qui nous amènent à : nous dépêcher, faire plaisir, chercher à être parfait, faire des efforts, être fort, dans des situations de stress et donc à mettre une énergie d'une forme particulière dans l'action, non spécifiquement centré sur le résultat attendu, l'objectif, mais centré sur la réponse au driver). Ces 5 permissions face aux drivers proposent : - tu peux aller de l’avant, - tu peux être énergique, - tu peux accomplir ce que tu entreprends, - tu peux exploiter tes ressources, - tu peux te faire plaisir, à toi comme aux autres. Ce sont de la même manière des apprentissages dans la relation avec nos parents qui nous permettent de développer certaines de nos compétences.

La permission comme intervention thérapeutique

Derrière ce mot on retrouvera à la fois la transaction de permission neutralisant une injonction précoce (c'est à dire l'intervention du thérapeute qui va permettre à l'Enfant du client de développer à nouveau ses capacités empêchées par l'injonction) ; et l’attitude de base de l’intervenant dans toutes ses procédures (qui doit permettre par ses attitudes, ses comportements, ses interventions de faciliter le développement autonome de son client.

Par la transaction de permission le thérapeute fournit à son client une permission, celle notamment de désobéir aux messages parentaux. Les permissions nécessaires pour que le patient se libère de son scénario constituent l’outil par excellence du thérapeute, pour Berne elle vont constituer les antithèses du scénario. « Lorsque cette permission franchit les boucliers et divers dispositifs protégeant l’appareil scénarique, le mauvais sort se trouvera brisé, ( le client) devient libre de répondre aux aspirations autonomes de son propre choix ». Il s’agit de permettre au patient de ne plus faire ce qu’il est poussé à faire, c'est-à-dire de désobéir à ses parents, non pas en se rebellant, mais en assumant son autonomie.

En 1966, Pat Crossman met en évidence que « la permission sans protection est inefficace ». Cette phrase est reprise rapidement par l'ensemble des analystes transactionnels, de là naitra le trio : Protection, Permission, Puissance. Comme le dit Raymond Hostie : "Ce sont les attitudes fondamentales qui sous tendent tout travail thérapeutique efficace, elles servent de fil conducteur pour apprécier et évaluer ce qu’il est approprié de faire, de remettre à plus tard ou d’ignorer."

Berne en fait un élément central de la thérapie : « A présent nous pouvons parler avec quelque assurance des trois P de la thérapie, à savoir, puissance, permission et protection. Le thérapeute doit donner à l’Enfant la permission de désobéir aux arrêtés et défis parentaux. Pour que cela soit efficace, il doit être et se sentir puissant, pas tout puissant, mais suffisament pour s’arranger du Parent du patient. Après quoi, il doit encore se sentir assez puissant et l’Enfant du patient doit en être convaincu, pour offrir une protection contre la colère Parentale ». Que dites vous après avoir dit bonjour ?

Les 3P en coaching

Ces trois mots décrivent un contexte et des interventions qui permettent au client de modifier son comportement en acceptant de changer un mode de fonctionnement ancien, avec l’aide de la personne qui l’accompagne (le coach en l'occurence).

La permission est la transaction spécifique donnée par le coach, avec toute sa personnalité et ses ressources et qui va permettre au client de dépasser une décision ou une croyance ancienne, qui va lui permettre de croître, de faire des choses utiles pour lui, de changer. La permission va aider le client à prendre des risques, à sortir du connu, à avoir d’autre perspectives, à aller voir vers d’autres comportements que ceux qu’il maitrise et utilise le plus régulièrement.

La protection c’est la réflexion ou les indications sur ce qu’il est nécessaire de faire pour éviter une prise de risques inutiles. Par exemple, lorsqu’un client expérimente l’expression de quelque chose dont il n’a pas l’habitude (poser une limite à un collaborateur, faire une demande à un hiérarchique, exprimer une émotion…) ou lorsqu’il est amené à prendre un risque nouveau, il est nécessaire qu’il le fasse dans une situation qui lui permette la réussite et évite de le mettre en danger. La protection générale dans le coaching est donné par le coach lorsqu'il décrit et rappele les règles de fonctionnement, le cadre de la mission, qu'il précise les conditions de la confidentialité, qu'il explique les choix dont le client dispose pour arrêter le coaching ou le suspendre.

C’est par l’exercice de ces nouveaux comportements que le client va changer et acquérir sa propre puissance, sa capacité à aller de l’avant, à maitriser des situations nouvelles. La puissance est le résultat d’un sentiment interne de sécurité, de la conscience de ses possibilités, de ses compétences, de ses capacités. La puissance est le résultat de l’expression de l’ensemble des ressources du client.

Deux exemples (extraits de Coacher avec l'Analyse transactionnelle - Ed Eyrolles) :

Clarence en est à son troisième entretien de coaching, et Lucie, son coach a l’impression qu’elle ne lui fait pas réellement part de ses difficultés. Elle prend donc le temps, après un échange sur les nouveautés apparues dans le mois, de lui poser la question de ses inquiétudes éventuelles par rapport au coaching. Clarence raconte alors qu’elle a peur que les faiblesses dont elle pourrait faire preuve au cours du coaching soient remontées à la DRH, sachant sa situation assez fragile. Lucie donne à Clarence la protection nécessaire, en lui rappelant son engagement de confidentialité, en lui ré-expliquant la manière dont les restitutions seront réalisées. Elle lui rappelle ensuite combien chacune des personnes a des faiblesses et que celles-ci ne sont que les facettes de futurs points de compétence (permission à exprimer ses faiblesses), le reste de la séance permet d’avancer sur la problématique de management pour laquelle Clarence est venue (Clarence développe alors sa puissance).

Marine est venue pour s’autoriser à parler en public. Au cours des séances, la stratégie de son coach consiste à identifier de quelle permission elle a besoin pour pouvoir parler en public, puis à rechercher avec elle des exercices et des situations adaptées à l’apprentissage, enfin à l’aider à prendre conscience des chacune des étapes franchies et à les marquer par des signes de reconnaissance adaptés. Marine au bout de quelques séances est capable de parler en public sans rougir, ce qui était son objectif de départ (elle a atteint le degré de puissance nécessaire). Pour Michel son coach, plusieurs permissions ont été données tout au long de l’accompagnement, chacune faisant suite à l’identification d’une croyance : - c’est ok de prendre sa place comme cadre, même si elle n’a pas encore l’expérience « complète » du poste, - c’est ok de prendre le temps de réfléchir et d’avoir des notes pour parler en public, - c’est ok de ne pas avoir réponse à tout, de reporter une réponse à plus tard, - chaque personne a un droit de suite, lorsqu’une personne ne sait pas comment répondre à une interrogation ou à une interpellation, ou lorsqu’elle est blessée par une remarque, même si elle ne sait pas répondre immédiatement, c’est ok qu’elle aille voir la personne plus tard pour reparler de la situation. - c’est normal d’avoir de l’anxiété avant un moment important pour soi, avec des enjeux, c’est ok d’utiliser des techniques de gestion du stress, c’est ok de savoir quoi faire si la situation se dégrade. Face à ces permissions, Michel a exeploré avec Marine, les besoins en protection : que peut-elle faire pour éviter de se mettre en difficulté, pour tester petit à petit ses nouvelles attitudes, pour élaborer une stratégie de développement de sa puissance.

Chaque coach peut également avoir besoin de permissions et de protection pour exercer pleinement sa puissance.

Parmi les permissions, celle de se faire confiance, d’utiliser son intuition, celle d’accepter ses ressentis et ses petites voix intérieures, celle de faire confiance au client pour trouver des solutions avec lui. Parmi les protections nécessaires : la réalisation de contrats équilibrés, réfléchis ; la formation continue, la supervision, la capacité à appeler un collègue pour parler d’une difficulté. La puissance étant bien entendu la capacité du coach à accompagner ses clients dans leur propre chemin, à les aider à changer (y-a-t-il coaching sans changement ?) à aller de là ou ils croient être à là ou ils veulent être.

D'autres utilisations du concept des 3P pertinentes peuvent être faites en management, dans la formation, ce sera sans doute l'idée pour un autre post.

Toutes les références des articles originaux sont sur le site des AAT (Actualités en Analyse Transactionnelle: http://www.editionsat.fr/)

Conversation sur le thème de la supervision des coachs

2009-11-10T21:47:00.003Z

Conversation avec Arnaud (coach, consultant, enseignant…).

Arnaud : Je trouve que la supervision est une pratique utile et nécessaire. Néanmoins, deux choses me gênent au sein de la profession des coachs sur ce sujet :

la supervision est une source de revenus pour des coachs. A ce titre, l’instituer comme pratique "obligatoire" (ou quasiment) me gêne. Je trouverai cet appel à la supervision plus audible, plus « Ok », si la profession trouvait le moyen de démêler ce qui ressemble à un conflit d’intérêt.
D’autre part, sur le plan des processus, l’appel à la supervision s’apparente, je trouve, à une espèce d’injonction paradoxale, ou transaction à double fond, avec deux messages : l’un verbal, explicite, vantant les mérites de la supervision (mérites que je reconnais) ; l’autre, non verbal : c’est le processus qui parle, si je puis dire, et non les acteurs eux-mêmes, et le processus dit : vous n’êtes pas capable de vous développer tout seul, vous avez besoin du regard d’autres coachs pour cela. C’est la position du sachant sur le non-sachant : moi coach superviseur, en déclarant la supervision indispensable, déclare posséder le savoir sur ce qui est bon pour le développement des autres coachs, et ce faisant, jette le discrédit sur ceux qui ne se feraient pas superviser. C’est exactement ce que dénonçait, en son temps (début XIXè), Jacotot (voir le magnifique livre de Jacques Rancière , Le Maître ignorant – 5 leçons sur l’émancipation intellectuelle). Le coach, en position ok-ok, dit ne pas savoir ce qui est bon pour son client, que c’est le client qui sait. Pourquoi cette position change-t-elle quand le coach parle à un autre coach ?

Je suis très étonné que la profession n’ait jamais relevé ces deux incongruités.

Je ressens une espèce d'agacement par rapport à certains de mes confrères coachs, qui parlent de supervision comme LA pratique obligatoire, mais qui, de mon point de vue (très subjectif), s'appuient sur cette pratique pour (s')éviter de faire un vrai travail personnel de relecture des processus qu'ils mettent en œuvre. "Je me fais superviser, donc je suis clean en regard des exigences de la profession"... Une grosse « Permission » pour confier à d'autres le soin de nettoyer ses lunettes. Et c'est là que je fais le lien avec le livre de Rancière : la posture induite par la supervision ne place-t-elle pas, avec les meilleures intentions du monde (mais enfin, on sait assez, avec Sartre, Morin, Boudon, Schelling et consorts, que les intentions sont très insuffisantes), les supervisés en posture de dépendance ? Le grand PNf de la profession va chercher l'EAs des coachs : "vous devez vous faire superviser !!".

Encore une fois, je ne conteste pas les bienfaits de la supervision, j'interroge le processus au regard du sens visé. Jacotot nous dit que, au nom même de l'apprentissage, l'on peut bloquer l'apprentissage du moment que l'on s'attribue le droit de se placer en posture de sachant : "vous ne savez pas, vous avez besoin d'apprendre". Donc le processus dit qu'il y a des sachants et des non-sachants... "Expliquer quelque chose à quelqu'un, c'est d'abord lui démontrer qu'il ne peut pas le comprendre par lui-même". Position socratique par excellence... dénoncée par Jacotot. Pour lui, c'est l'égalité de posture qui favorise l'apprentissage et l'émancipation.

L'insistance de la profession sur la supervision favorise-t-elle cette égalité de posture ? D’où vient le silence de la profession sur l'obligation qu'elle édicte d'être supervisé pour exercer ce métier (par exemple pour permettre de répondre à des appels d’offre). C'est-à-dire sur une espèce de posture "sachante" qui sait ce qui est bon pour l'autre. "Il faut être supervisé pour avoir le droit d'exercer le métier de coach. Moi, profession des coachs, dit ce qui est bon pour vous, coachs".

Je vais me faire l'avocat du diable et pousser ce bouchon : pourquoi adopter une posture avec les clients différente d'avec nos pairs ? En tant que coach, je dis que le client sait ce qui est bon pour lui, que mon travail consiste à l'accompagner sur ce chemin-là.

Pourquoi est-ce que la profession adopte une autre posture avec les coachs, en instituant la supervision obligatoire ? Les coachs ne méritent-ils donc pas la même posture ? Est-ce donc le statut de "client" qui leur vaut cette "posture basse" ? Je croyais pourtant que c'était lié à une philosophie inconditionnelle de l'AT, consistant à voir systématiquement le prince en l'autre, etc. Si le client est un prince, pourquoi mes pairs ne le sont-ils pas ? Sont-ils moins capables que nos clients de savoir ce qui est bon pour eux ? Pourquoi dans ce cas instaurer la supervision obligatoire ?

Encore une fois, je ne me situe pas sur le plan du contenu (est-ce que la supervision est bonne ou pas), mais bien sur celui du processus...

A partir de là, deux solutions me semble-t-il s'offrent à nous :

- soit tirer les conséquences de cette... inconséquence, et affirmer clairement que la supervision n'est pas indispensable ;

- soit assumer la position de PNf, assumer le fait d'édicter une règle, une norme, au nom des intérêts supérieurs de la profession (et donc des clients).

La condition, de mon point de vue, pour s'engager dans cette voie, c'est aussi d'accepter de poser la question de l'argent, de la fragilité économique du métier de coach, des revenus qu'apportent la supervision, et donc du possible conflit d'intérêt entre l'édiction de cette norme et les intérêts financiers des coachs...

Daniel : Je partage avec vous cet agacement et aussi celui concernant le prix de la supervision, quant à moi une heure de supervision coûte une heure de coaching, au tarif que la personne facture dans son étape de développement professionnel, ce qui ne me place pas en position d’être au-dessus, mais bien de parité dans ce premier domaine symbolique qu’est l’argent. (Je ne choisis pas mon cas comme modèle, mais parler de ma pratique me permet de parler de ce que je connais le mieux ;-)

Je ne saurais répondre sur l’interrogation que vous nous posez concernant l’attitude de la profession concernant supervision, je ne me sens pas représenter la profession. Dans ma vision du monde la supervision n’est pas instituée, obligatoire, contribuant au développement du « pouvoir moderne » de la profession de coach, à une normalisation qui pourrait être attendue par des collègues bien intentionnés. La supervision est (peut-être) une étape transitoire de la croissance, elle n’est pas « obligatoire » (PNf) dès le début de la pratique, ni au long de la vie, le risque étant l’appartenance du coach à un groupe de supervision pour pouvoir soumissionner à des appels d’offre (cette condition est nécessaire maintenant dans de nombreux AO d’organismes publics ou privés), mais celle du coach engagé dans une relation d’accompagnement qui lui permet de ne pas gérer seul les questions qu’il se pose.

La question principale que je pose est celle de la solitude et de l’autovalidation. Puis-je faire seul face à mes démons ? Puis-je faire seul ce travail de relecture des processus que vous décrivez (et je suis d’accord avec vous pour le mettre au premier plan) ? Puis-je seul face à moi-même valider ce que j’ai fait, prendre plaisir, me réjouir ? Puis-je dépasser ma propre solitude pour accepter de vivre moi-même un processus d’accompagnement, dépasser le « je peux me débrouiller tout seul » qui pousse de nombreux coachs ?

Paradoxe intéressant que celui d’un solitaire qui accompagne.

Je répondrais oui je peux faire seul si j’ai déjà nettoyé mes propres lunettes, si je poursuis un travail thérapeutique pour clarifier mon scénario (pour reprendre du vocabulaire d’AT que j’ai compris que vous partagiez), que je connais les raisons symboliques de ma passion pour ce métier d’accompagnant, que j’ai regardé ma position face au don/contre don ; que j’ai compris ma place dans le système politique, que je connais mon maître…

Ma croyance est que c’est plus facile de le faire en supervision. La question devient : quand ais-je besoin de supervision ? Sûrement pas quand on me le dit, mais bien quand j’en ressens une nécessité interne.

Arnaud : La réponse est "non" aux questions que vous posez, bien sûr. Mais je réponds après avoir vérifié que la personne avait d'abord tenté de le faire. "Puis-je faire seul face à mes démons ?" Non, sans doute, mais au moins j'essaie, et après être allé au bout de ce que je pouvais, je travaille avec quelqu'un. La supervision, oui, mais pas comme substitut de l'effort personnel, pas comme adaptation au message Parental de la profession, pas comme posture dépendante.

Combien de coachs se font superviser non parce qu'ils en ressentent le besoin, mais parce que cela fait désormais partie des normes à suivre ? La profession ne peut pas ignorer cela, et simplement renvoyer les individus à leurs choix individuels : la psychologie de groupe nous renseigne assez sur les effets de conformité...

Daniel : Le risque existe que certaines personnes tirent profit de la supervision pour ne pas mener leur propre démarche d’introspection ou par pure adaptation à une norme sociale et, si le fait de le nommer ne permet pas de s’en affranchir, il ne résiste pas à une élaboration du superviseur sur les processus qu’il génère, à un travail sur ce thème dans la relation de supervision, et à une réflexion du superviseur sur la manière dont il accepte la dépendance comme processus temporaire de croissance.

Le processus de supervision peut relever d’une position de sachant, ou d’une position de partage du savoir. Du coup c’est un point de vue pour lequel on peut également penser que c’est la relation avec une personne plus avancée qui peut permettre le progrès, comme vous le savez les recherches sur la relation éducative ne tranchent pas sur ce thème. Il est clair qu’un superviseur doit avoir quelques compétences spécifiques : sa capacité à accompagner le processus de compréhension par le client lui-même, la capacité à éclairer avec bienveillance les zones d’ombre (personnelles influant le professionnel), sa capacité à méta communiquer sur ses propres interventions et une résistance fondamentale à aller plus vite que son client (bien sûr, il existe des thérapeutes impatients, dont les clients ne restent pas en thérapie ou s’accrochent désespérément)

L’insistance de la profession à rendre quasi obligatoire la supervision ne traduit pas la faillite de la supervision, mais plutôt le besoin de se rassurer, de border les choses, de ne pas être attaquable par l’environnement… la naissance d’un nouveau modèle qui définira la normalité du coach.

Merci pour ces échanges, j’ai bien conscience que j’ai principalement répondu sur le processus de supervision et non sur le processus de normalisation qu’attendrait la profession. Promis, je poursuivrais ma réflexion sur ce thème…

De l'ajustement d'imago (2)

2009-03-01T16:27:00.003Z

Ajustement d'imago et scénario individuel

Lectoure dans le Gers
Redisons le à nouveau, l'imago est une image interne du groupe que chaque personne qui vit et appartient à un groupe se forge dans ses propres pensées (conscientes et préconscientes). Cette image comporte des idées concernant la relation de la personne au leader, aux autres membres du groupe (à qui elle peut attribuer des relations avec des membres de sa famille d'origine ou d'autres groupes anciens dans lesquels elle a vécu). L'imago comporte aussi une vision sur les objectifs, les modalités d'obtention des signes de reconnaissance, les modalités de motivation, de participation à la vie du groupe...

Bien sûr, cette image est personnelle et interne à chacune des personnes présente dans le groupe.

Chaque membre du groupe va ajuster ses comportements en fonction de la nature de l'imago qu'il s'est construit. Berne parle d'adaptabilité et de flexibilité. Ces deux qualités (un prochain article permettra de mieux comprendre ce qu'elles recouvrent) permettent à la personne de mettre en relation son scénario avec le fonctionnement réel du groupe.

Prenons un exemple très simple. Pour accepter une place de premier ministre avec notre actuel président quelles sont pour vous les qualités nécessaires ? Dans ce groupe particulier, le gouvernement, il est nécessaire d'être très adaptable pour accepter les changements de cadre, d'objectifs, d'organisation, les nouvelles personnes choisies par le leader qui vont prendre des responsabilités. Quelqu'un qui ne serait pas adaptable ne peut pas rester dans le groupe à long terme, car son scénario va l'amener à prendre des positions contraires au leader ou à vivre des souffrances importantes, tiraillé qu'il sera entre son envie de répondre à ses propres objectifs et valeurs et son envie de participer, de faire partie.

L'ajustement d'imago, c'est le travail (non conscient) que mène le membre du groupe pour ajuster son scénario au fonctionnement perçu du groupe. Prenons un exemple, dans le scénario de Jacques, les leaders ne sont pas fiables (un père absent et soumis à son épouse ; une mère arbitraire, jalouse de ses réussites), lorsqu'il rentre dans un groupe, il a très rapidement des attitudes rebelles, il cherche à s'opposer au leader, à mettre en place des situations qui le confirmeront dans son attitude. Lorsqu'il débute une formation de coach avec Philippe, son imago de groupe comporte cette croyance sur le fonctionnement des groupes, souvent remise à jour dans les formations qu'il a déjà suivi (Jacques est en thérapie avec moi, je dispose de nombreuses informations sur son histoire). Mais la relation avec Philippe est excellente, il va donc modifier son imago de groupe (particulièrement ses croyances sur le leader) et ainsi s'adapter au groupe, par exemple accepter une relation sans bagarre avec Philippe ; accepter de confronter le leader sur ses incohérences, sans le dénigrer, ce faisant, il fait bouger son scénario.

Rôle du leader dans l'ajustement d'imago

Le leader a la responsabilité d'organiser son groupe pour permettre l'ajustement d'imago des membres. Pour cela, il va intervenir pour permettre le passage des différentes étapes d'ajustement telles que décrites par Eric Berne.

Dans un groupe qui débute, où les membres se rencontrent pour la première fois, le temps d'inclusion (selon le mot choisi par Shutz) est essentiel, chacun va commencer à percevoir la personna (le masque social) des autres au travers du temps de présentation, c'est une étape essentielle, car elle permet de débuter la compréhension de l'histoire que chacun propose pour lui (identité narrative sociale). Si de plus le leader met en oeuvre une vrai écoute et fait des liens avec sa propre histoire, il montre une facette de sa personnalité qui permet de clarifier sa place dans l'imago de groupe de chaque membre. Comme le précise Gilles Pellerin (analyste transactionnel spécialiste du changement et du management relationnel) ce qui n'est pas dit et connu du groupe au moment du tour de table sortira plus tard. Le temps passé à la constitution du groupe n'est jamais du temps perdu.

Pour aider à l'ajustement d'imago, il est essentiel de partager, dans un groupe qui veut atteindre à une forme d'intimité, une bonne connaissance des visions de chacun, des objectifs, des compétences, des capacités, des difficultés. Ceci doit être favorisé par le leader au travers de chaque rencontre des membres du groupe. Quelques exemples d'actions possibles :

interroger au début d'une réunion une personne qui donne peu son avis,

fêter les évolutions et réussites de chacun,

permettre à quelqu'un qui revient d'une formation de restituer les idées clées de la formation,

profiter de chaque occasion pour libérer la parole sur les multiples identités de chacun...

Ca y est !

2009-02-23T13:22:00.004Z

Voici en la couverture de mon ouvrage (paru le 7 avril 2009).

Une fierté : qu'il paraisse dans la collection dirigée par François Delivré.

Une satisfaction : les retours de mes collègues !

Dire "au revoir", une méthode d'ajustement d'imago des groupes

2009-02-22T15:57:00.004Z

Merci à Richard Erskine pour l'importance qu'il accorde aux "good -goodbye"

Dans les groupes de thérapie, à de rares exceptions près (lorsque le patient part sans explications après une parole malheureuse du thérapeute ou une interprétation scénarique de la part du client), que certains nomment 'passage à l'acte' et d'autre 'souffrance extrême', les personnes sortent du groupe après un processus de "désinclusion" ou d'au-revoir. Dire au revoir est un élément important pour :

boucler la gestalt (la forme), représentant la relation depuis le jour de la première rencontre avec ce groupe spécifique, jusqu'à ce jour.
restituer à chacun quelques timbres psychologiques (des émotions qui n'ont pu être exprimées), qu'il s'agisse de timbres dorés de plaisir, de joie, d'amour, de tendresse ; ou de timbres marrons ou rouges de colères, de peines, de tristesses. Il s'agit de faire part des éventuelles blessures que l'on ne pourra pas 'digérer' sans que l'autre ne reconnaisse la souffrance causée.
clôturer la relation en cours avec le thérapeute (le leader du groupe),
boucler les attachements au sein du groupe pour permettre de se ré-attacher ailleurs.

Bien dire 'Au-revoir' aux membres du groupe (et cela s'applique également aux groupes de formation, de supervision, aux équipes de travail...) peut se faire au travers d'une stimulation de la part du leader.

Dites à X, en quoi le fait de l'avoir croisé a changé votre vie. Ce peut-être très léger, presque minuscule ou très important pour vous. La taille de l'impact n'est pas la chose importante ici, c'est l'impact sur vous de cette rencontre qui a du sens.
Cherchez trois qualificatifs ou mots qui caractérisent votre relation avec X et dites-les. (On pourra alors laisser ces mots sans paroles et explications complémentaires ou préciser par quelques mots les choix réalisés). Une variante est de choisir des mots qui caractérisent la vision qu'à chacun de X.
Prenez le temps de vous souvenir d'une anecdote ou d'un grand moment vécu avec X. Partagez ce souvenir avec lui.

Le retour (X parle de chacune des personnes présentes) peut se faire avant la parole du groupe ou après. J'aime mieux que la personne qui part parle en premier, pour éviter qu'elle ne mette en oeuvre de manière consciente ou non un système de rétribution de chacun à la hauteur de ce qu'il a dit.

Lorsque le fonctionnement du groupe le permet, un niveau d'intimité (de proximité relationnelle et émotionnelle) se créé.

Lorsque la personne en question est décédée pendant une intersession, le travail symbolique peut être le même que celui décrit précédemment ou centré sur la question suivante :

Qu'est-ce que vous gardez de précieux de X ?

Dans le cas d'une personne disparue, j'utilise souvent une métaphore pour permettre la libération de la parole, surtout lorsque les personnes n'ont pas l'habitude d'exprimer des émotions (une métaphore s'adresse directement à l'état du moi Enfant) : la métaphore de l'empreinte corporelle. Chacune des personnes que je rencontre va me marquer et cela peut varier d'une simple empreinte de pouce sur le dos de ma main qui va s'effacer rapidement, à une véritable étreinte ou encore comme un corset, comme une douce veste...

En ce qui concerne les relations avec le leader, un exemple de démarche pourrait être le suivant :

Quand m'as-tu rencontré ?
Qu'est ce que tu imaginais de moi ? Comment m'imaginais-tu ?
Quels sont les moments difficiles ou douloureux que tu as vécu avec moi ?
Quels sont les moments les plus agréables ?
En quoi est-ce que j'ai pu contribuer à ce que tu atteignes tes objectifs ?
Est-ce qu'il y a quelquechose que j'aurais pu ou du faire pour toi et que je n'ai pas fait ?
Au final quelle est l'image ou l'histoire que tu gardes ?

Bien sûr, le leader ne pose qu'une question à la fois et il vérifie qu'il et capable d'entendre ce que la personne veut lui dire, sans justification, avec une simple acceptation de son point de vue, un étonnement et une curiosité sincère.

Quand au leader, il mettra en évidence en quoi la personne a été précieuse pour lui (la relation avec cette personne était nécessairement spécifique, la description positive de cette spécificité renforce la relation et l'estime de soi de la personne).

Lors de ce travail, effectué en présence de l'ensemble des membres du groupe, chacun réalise pour lui un travail d'ajustement d'imago (la représentation mentale de ce que le groupe est / devrait être ; l'image intérieure du groupe que chacun se crée lorsqu'il participe à un groupe). L'ajustement d'imago passe dans ce cas par une meilleure connaissance du leader, parcequ'on le voit réagir, on l'entend parler de ses propres émotions, on comprend mieux ce qui est important pour lui. la clarification de la relation avec la personne qui part, donne également à chacun l'occasion de visiter ses propres relations au leader du groupe.

Tristesse

2008-12-03T19:33:00.004Z

Bonjour chers amis,

Me voici dans une grande tristesse, Carlo Moïso, mon mentor et formateur en analyse transactionnelle depuis 2000 est décédé vendredi 28 novembre 2008.

Carlo était psychiatre, italien et Prix Eric Berne (la plus haute distinction en analyse transactionnelle reçue pour ces travaux sur le transfert et le contre transfert). Il était surtout un homme d'une grande humanité et d'une grande exigence intellectuelle, un homme de savoir.
Il était à la fois un théoricien fécond, un formateur hors pair et un praticien de grand talent. Comme théoricien, il a apporté une vraie réflexion sur l'identité, sur les pratiques thérapeutiques, sur le transfert, sur la Parent social, dans la poursuite du travail d'Eric Berne (... pour l'instant l'inventaire de ses apports reste à faire). Comme formateur il avait l'art de la formule et ses aphorismes pour thérapeutes sont pour moi une source constante de réflexion (le plus fameux : "tu n'es pas là pour être gentil, tu es là pour être efficace"). Comme thérapeute il savait à la fois être dans l'acceptation la plus profonde de chacun et capable de formules qui "laissent trace" et aident à grandir.

Pour l'heure je voulais simplement vous associer à son souvenir, bientôt viendra le temps de la théorie et des explications de sa pensée. Pour de multiples raisons, il a peu laissé d'écrits sur ses idées les plus récentes, il appartiendra à ceux qu'il a formé dans toute l'Europe de mettre en commun leurs idées et compréhension de sa vision du monde.

Merci Carlo pour ces années de partage et de croissance.

le coach et les modèles (1)

2008-11-25T09:33:00.000Z

Etre coach, ce n’est pas simplement accompagner une personne à partir d’une position sincère d’écoute et d’une vraie volonté de l’aider.

La plupart des coach utilisent des modèles conceptuels pour pouvoir clarifier les situations qu’ils rencontrent, les modéliser, leur donner du sens et déterminer une direction à son action. Ils ont besoin d’établir des stratégies d’intervention, qui vont permettre de guider le client dans son chemin d’autonomie. Quelques soient les styles d’accompagnement prônés par les coachs -certains coachs prôneront une attitude non directive, d’autres seront partisans d’intervention paradoxales, d’autres d’explications sur les phénomènes intrapsychiques et la cognition… -chacun fera la liaison avec des théories du fonctionnement humain (psychologique ou social), des théories de la personnalité ou des théories de l’accompagnement. Pour cela ils disposent de modèles explicatifs.

Les modèles les plus classiquement rencontrés portent sur le fonctionnement de la conscience et des systèmes émotionnels, les relations entre les personnes, la psychopathologie, la psyché humaine, l’organisation des groupes, le leadership, la connaissance et la prise d’information concernant la réalité externe et le monde, la construction de l'identité… Les modèles sont issus des recherches en psychologie, en sociologie, en psychanalyse, en médecine, en sémantique, en philosophie… ou issus d’expérimentations et de connaissances de sens commun. Il n’existe pas d’intervention sans modèle. Peut-être certains coachs ne seront pas conscients à un moment donné du modèle qu’ils emploient, mais celui-ci pourra apparaitre à un observateur extérieur, au travers des manières d’intervenir, de nommer les difficultés, de se positionner face à son client.

Marine est une coach formée à l’ennéagramme, elle utilise ce cadre de
référence pour analyser la personnalité de son client et définir une
problématique sur laquelle elle pourra travailler. Au cours de son travail, on
peut entendre des mots comme « mécanisme, fierté, involution, évolution,
typologie… ». Marine interviendra à partir d'une connaissance partagée avec le client de son mécanisme d'échec.

Arthur est un coach formé à l’analyse transactionnelle, au
cours d’un travail d’accompagnement, on peut entendre des mots comme
« drivers, transaction, redéfinition, méconnaissance… ». Il utilise une théorie complète de la personnalité, des besoins des hommes, des relations.

Nicole est une coach qui utilise préférentiellement l'approche narrative, au cours de son intervention, on va entendre des expressions comme "histoire préférée", "ce qu'il est possible de connaitre", elle va aider son client à "externaliser son problème". La théorie qu'elle utilise l'amène à savoir que chacun de ses clients a de multiples identités, toutes sociales, liées aux relations nouées. Elle n'utilise pas de théorie de la personnalité, mais dispose d'une ''théorie de la pratique'' clarifiant les modes d'intervention et de résolution des difficultés.

Chacun va aider son client en dessinant (ou non comme nous venons de le voir) une carte de la personnalité du client différente, en nommant les difficultés de manière différente, en employant des métaphores de la résolution différente et pourtant tous vont permettre au client d’avancer sur son chemin. (En tout cas telle est ma croyance, pour avoir vu les résultats obtenus par les 3 coachs précités et décrits par leurs clients respectifs.)

Ne nous méprenons pas, les modèles ont des avantages et des inconvénients.

La connaissance d’un seul modèle va amener le coach à simplifier à outrance toute situation en la ramenant au seul modèle disponible et ainsi à ne pas prendre en considération (à méconnaître comme le dit l’analyse transactionnelle) des éléments importants de la situation, à simplifier ou à adapter ses perceptions, à trier les informations que son client lui donne pour faire coller le tout au modèle. Même si cette redéfinition ne porte pas à conséquence pour l’accompagnement du client, il y a de grandes chances qu’elle conduise le coach à disposer de moins de créativité, à anticiper beaucoup sur les étapes de l’accompagnement, à ne plus adapter finement ses méthodes aux problématiques du client. Lorsque l’on utilise un modèle, il est important de ne pas perdre de vue deux éléments essentiels : les métaphores ne sont que des métaphores ; la carte n’est pas le territoire.

Les métaphores restent des métaphores, elles ne deviennent pas des choses, des objets réels. Par exemple, pour l'analyse transactionnelle, un état du moi* (un des concepts centraux de cette théorisation) est ‘un système cohérent de pensées et de sentiments qui se manifeste à travers des types de comportements correspondants’. Il n’existe pas de partie du cerveau qui soit un ‘état du moi’, pas de petite boîte avec des états du moi Enfant ou des états du moi Parent. Il s’agit dans cette métaphore de montrer les liens tissés entre des pensées et des émotions, des sentiments lorsque la personne vit des situations spécifiques et le retentissement comportemental de ces pensées et émotions sur sa manière de se comporter, d’exprimer sa personnalité. Un état du moi Parent est ainsi l’introjection de pensées, de sentiments et de comportements montrés par nos parents ou par d’autres figures d’autorité et que nous réemployons aujourd’hui.

Norma est une cadre de santé, dans un hôpital important, lorsqu’elle est prise
au dépourvu dans la relation avec les professionnels de santé de son service,
elle reproduit les comportements de sa tante qui l’a élevée, elle lève le ton,
crie, tempête. Elle sait combien cela est douloureux pour son environnement
professionnel et vient en coaching pour modifier cette situation. Elle n’est pas
sa tante, mais une part du modèle donné par sa tante est intégrée dans son état du moi Parent.

La carte n’est pas le territoire, cette pensée nous conduit à nous souvenir en permanence que le modèle, aussi complet et intéressant soit-il, reste une description de la réalité et ne pourra jamais représenter toute la complexité de la personne, de sa situation, de sa manière de se raconter et de comprendre le monde.

Georges est le patron d’un groupe de distribution qui exploite plusieurs
grandes surfaces de distribution alimentaire. Il se présente à ses
collaborateurs sous des facettes d’homme sûr de lui, il utilise
préférentiellement l’état du moi Adulte, recherche en permanence les
informations nécessaires pour la résolution des problèmes, prend des décisions respectées. Personne ne lui connait de sentiment. Il est perçu comme peu chaleureux, comme distant et homme de dossiers. Il souffre de cette image, mais ne sait pas comment la modifier. Il choisit de s’engager dans un coaching pour améliorer ses relations avec ses principaux collaborateurs. Après plusieurs séances, la complexité de sa personnalité se fait jour, avec l’apparition de ses peurs, de ses envies, de ses motivations, de son envie de réussir, de la part Enfant de sa personnalité. D’autres séances seront nécessaires pour qu’il présente ses valeurs, les croyances fondamentales qui l’habitent, ce que l'on pourrait caractériser comme son Parent.

Bien choisir le modèle avec lequel on travaille, le creuser le plus possible, permet de comprendre qu'au delà des métaphores, des explications, des définitions du monde, chaque modèle transporte / transmet des valeurs qui méritent d'être mises à jour et validées (ou non) pour son propre usage. Ce n'est pas la même chose d'envisager le monde à partir d'un mode d'explication ou d'un autre, les valeurs humanistes ne sont pas présentes de la même manière dans les différents modèles. Ainsi, pour les analystes transactionnels, chacun dispose en son for intérieur d'un "coeur de prince" qu'il y a lieu de rechercher, de développer, de faire apparaitre.

Bien sûr au delà de ce questionnement sur les modèles utilisées, une remise en cause plus fondamentale peut être faite. C'est d'ailleurs un point que mettent en évidence les constructivistes et autres constructionnistes sociaux : les modèles transmettent des valeurs, des modes de fonctionnement, des attitudes qui sont en lien avec un type de société, de relations de pouvoir, des modes de positionnement du thérapeute (du coach). L'usage de tel ou tel modèle n'est pas neutre, créant sa "réalité" au travers des manières de définir les situations, les enjeux. Ainsi pour Kenneth Gergen : " Les écoles de thérapies affirment le savoir de l'expert. Elles forment les thérapeutes à reconnaitre la cause des problèmes que les gens rencontrent ("les maladies") et à les soigner. Bien sûr la " connaissance " varie beaucoup d'une école à l'autre. Certaines tiennent que les problèmes des individus sont liés à des désirs sexuels refoulés, d'autres les attribuent au manque d'amour de leurs parents, d'autres encore estiment qu'ils sont le reflet d'un sentiment d'infériorité, etc. Bref, le thérapeute qui s'en remet à ces définitions connaît les problèmes du client, avant même d'entre en contact avec lui."

L'espoir réside alors dans la capacité de l'intervenant à ne pas construire de modèle d'explication, mais à voir comment le client construit son propre monde.

Kenneth et Mary Gergen " le constructionnisme social, un guide pour dialoguer". Ed. le Germe

Confrontation (1)

2008-06-08T15:38:00.002Z

Pierre, une sculpture de Martine Besnard

La confrontation est une des techniques d’intervention les plus efficaces dont le coach dispose, mais souvent cette technique n’est pas comprise dans le sens où Eric Berne [1] l’a imaginée.

Voyons tout d’abord les multiples sens de ce mot. Une recherche dans les dictionnaires en ligne propose plusieurs sens :

Le premier sens correspond à l’idée générale de la mise face à face de choses ou d’idées dissemblables : par exemple l’action de confronter un prévenu avec sa victime ou un témoin , la mise en présence de personnes avec le Divin (confrontation avec le Divin), la mise en présence de personnes face à d’autres (confronté à mon contradicteur), la mise en face à face d’idées (confrontation des idées de Serge J et de François J sur le coaching), la confrontation de croyances avec la réalité,

Le deuxième sens correspond à une appréciation par comparaison – l’action de confronter (des choses, des faits, des idées, etc.) permet de mettre en évidence les rapports de ressemblance ou de différence sur lesquels fonder sa propre opinion.

Le troisième sens ajoute l’idée d'affrontement, d'antagonisme, de conflit, à la mise face à face de personnes ou d’idées : une confrontation est ainsi un débat permettant à chacun d'exposer et de défendre son point de vue, face aux points de vue comparés des autres participants, une conversation durant laquelle les interlocuteurs s'affrontent.

Pour plusieurs jeunes coachs croisés au hasard des rencontres, l’idée de confrontation s’entend dans un système d’opposition. L’un peut avoir raison (et garde la position haute) et l’autre tort (ce qui n’apparaît pas nécessairement à la lecture des différentes définitions précédentes qui sont plus de l’ordre du face à face, de la juxtaposition, de l’éclairage des points de vue différents).

Ainsi, j’ai quelquefois entendu un coach dire « alors là , j’ai confronté mon client » avec un doigt pointé vers l’avant, un ton énergique et ferme, montrant bien la position parentale. Dans ce cas, la confrontation consiste à une « remise au pas » du client, à une intervention parentale qui conduit à « montrer au client ce qui ne va pas chez lui ». Le coach prend la position haute et sait ce qui est bon pour son client. Il y a d’une manière symbolique un rappel au client qu’il fait mal, ce qui peut l’amener à une dévalorisation interne ou à un rejet du jugement porté sur lui.

Dans cette optique la confrontation n’est pas efficace, puisqu’elle conduit à dire au client des choses qu’il sait déjà depuis longtemps (comme dit Carlo Moïso[2] : à quoi peut servir de dire au client ce que son environnement lui renvoie depuis de très nombreuses années face à ses comportements ?).

Pour Eric Berne, la confrontation n’est pas une mise en accusation du client, c’est une intervention qui conduit le client à prendre conscience des incohérences de ses comportements ou des pensées qu’il exprime pour les prendre en compte et modifier sa manière d’agir.
« Dans la confrontation le professionnel utilise une information précédemment obtenue ou spécifiée [c'est-à-dire que le professionnel a catégorisé en lui donnant une étiquette : par exemple, ‘c’est un problème d’autorité’] de façon à déconcerter le Parent [la structure qui conduit la personne à répéter des comportements recopiés de figures d’autorité], l’Enfant [la structure qui conduit la personne à répéter des comportements hérités de son propre passé] ou l’Adulte contaminé du client en pointant une incohérence. »

L’intervention dite de confrontation, va donc prendre place après un questionnement permettant de comprendre l’origine de la difficulté et une spécification visant à clarifier le statut de l’information.

Par exemple, si un client dit « Je suis allé voir mon DG pour obtenir une augmentation et ça s’est mal passé », le coach utilisant les interventions de Berne va d’abord le questionner sur ce que ça veut dire « mal passé », puis sur les circonstances de cette rencontre. Il pourra ensuite pointer les incohérences du client, par exemple « Vous êtes allés voir votre DG juste après lui avoir remis un mémoire en retard, ce faisant vous vous êtes mis en difficulté». Pour réussir une confrontation, Berne nous recommande de vérifier que l’Adulte du client soit disponible à la confrontation. Ajoutons qu’il faut que nous soyons sûrs d’être en position de vie Ok, Ok avant de confronter notre client.
Cette intervention va se poursuivre par une explication, qui consiste à parler de la situation en utilisant le concept de l’analyse transactionnelle le plus adéquat. Par exemple « C’est comme si vous aviez laissé votre Enfant Adapté rebelle prendre le pas sur votre Adulte. » Bien menées ces interventions sont très riches et permettent de mobiliser l’Adulte du client et de le renforcer.

Pour Carlo Moïso, une opération préliminaire à la confrontation permet souvent d’agir avec plus de doigté et générer moins de résistance, il s’agit du soulignement (cette opération n'est pas décrite par eric Berne). Souvent il suffit de dire à son client « j’observe que X » pour que celui-ci puisse prendre conscience de son problème et débute sa propre réflexion.

Georges vient de téléphoner à son coach pour s’excuser d’avoir ‘raté’ un
rendez-vous. Il s’excuse longuement et demande à plusieurs reprises à son coach
de l’excuser. Michel lui pointe ce fait « Georges, j’observe que vous vous
êtes déjà excusé plusieurs fois, qu’est ce que cela signifie pour vous ».
Ce soulignement permet à Georges de parler de sa difficulté à venir, de sa
résistance à travailler sur le thème en cours. Michel lui rappelle le contrat de
présence et convient avec lui du prochain rendez-vous.

Je vous invite à vous observer, êtes vous un adapte de la confrontation à partir du Parent ? de l'Adulte ou un spécialiste du soulignement ?

[1] Fondateur de l’analyse transactionnelle
[2] Psychiatre italien, analyste transactionnel, prix Eric Berne pour ses travaux sur le transfert.

De l'ajustement d'imago (1)

2008-05-01T20:05:00.002Z

Parmi les apports majeurs d'Eric Berne figure le concept d'ajustement d'imago. L'imago est un concept de la psychanalyse qui a été défini au début du siècle dernier par Jung.

Concept décrivant l'image maternelle, paternelle ou fraternelle en terme de complexes structurant la psyché humaine. C'est le personnage interne que l'enfant s'est fabriqué, prototype inconscient d’un personnage qui va orienter toutes ses relations aux autres par la suite. Ce qu’on pense, ce qu’on ressent d’un individu n’a rien à voir avec la réalité. Ainsi l’Imago de la bonne mère s’exprime dans le personnage de la fée, tandis que l’Imago de la mauvaise mère sera représenté par la sorcière.(1)

Eric Berne va utiliser ce concept et va l'étendre de la relation duelle (l'imago de la mère vient perturber les relations de tout homme aux femmes), aux relations de groupe. A noter que le Psychanalyste Didier Anzieu dans "Le groupe et l'inconscient - l'imaginaire groupal" Collection Psychismes, Editions Dunod (1984) ; présente de nombreuses interférences entre l'imago paternelle et les attentes spécifiques d'un membre envers le groupe et envers son responsable.

Pour Eric Berne l'imago de groupe est "toute image mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente, de ce qu’un groupe est ou devrait être". Cette image inclut les croyances, les attentes illusoires et réelles issues des expériences précédentes de la personne (tous les groupes dans lesquels elle a vécu ont pu la marquer) depuis le groupe d'origine : la famille. Chacun a eu de nombreuses expériences de groupe où il a pu confirmer sa position au sein du groupe. Par exemple, pendant la scolarité j'ai pu être chahuté par les autres enfants, ne pas apprendre à me défendre, à me positionner, ne pas oser rechercher d'aide. Dans cette hypothèse, je vais forger certaines croyances qui interféreront ensuite sur ma représentation des groupes dans lesquels j'entrerais : "je ne suis pas fait pour vivre en groupe" ; "personne ne peut me protéger" ; "le groupe c'est la loi de la jungle, seuls les plus forts y ont leur place" ; "pour être accepté il faut se faire tout petit". Chacune de ces croyances, traduite en imago de groupe va me conduire à un positionnement spécifique, l'adoption de rôles, de masques particuliers qui se traduiront en comportements spécifiques.
Chaque personne présente dans un groupe a son propre imago de groupe. L'imago de groupe n'est pas l'image commune d'un groupe, mais l'image que chaque personne se fait du groupe et de ce qu'il devrait être.

Eléments constitutifs de l'imago de groupe

Chaque personne appartenant à un groupe a constitué son propre imago du groupe, celui-ci est le résultat (la résultante plutôt) de nombreuses pensées, émotions, croyances et attentes de la personne envers les autres membres du groupe et spécialement le leader du groupe. Par exemple, si Jules a vécu depuis mon enfance des relations difficiles aux figures d'autorité, lorsqu'il rentre dans l'entreprise X, son imago sera constitué en référence à ces difficultés et il imaginera le leader comme ne pouvant pas répondre à ses besoins de sécurité ou de reconnaissance. Par cohérence et pour conserver intact son cadre de référence, il adoptera des comportements qui l'amèneront, par des jeux psychologiques, à confirmer ses croyances.
Un des éléments centraux de sa participation au groupe (de son engagement diront certains) sera ainsi la manière dont Jules imaginera ses relations au leader, par exemple au travers de certaines questions (conscientes ou non) : qu'attend-il de moi ? comment le satisfaire ? comment va t-il me satisfaire ? qu'est-ce qu'on fait ensemble ? vais-je pouvoir exprimer mes caractéristiques ? partage t-on des objectifs en commun ?

L'ajustement d'imago

Ce sont les étapes qui vont permettre à une personne de rendre de plus en plus cohérente son image du groupe, des relations avec les autres membres, des relations au leader et entre les membres, en s'adaptant à la réalité telle qu'elle la perçoit. C'est l'adaptation de l'imago de groupe de Jules par de sa confrontation au réel qui va lui permettre d'évoluer dans le groupe. Il sera nécessaire pour lui d'accepter de lâcher certaines attentes et certaines caractéristiques propres au bénéfice de son appartenance.

Eric Berne distingue ainsi plusieurs phases dans l'ajustement d'imago.
Lorsqu'une personne entre dans un groupe, elle a un imago indifférencié, elle est capable de distinguer les hommes des femmes et de reconnaître la personne qui l'a recrutée. Pour le reste, elle ne sait pas qui est qui et il y a de grandes chances qu'elle ne connaisse pas grand chose des objectifs et inclinaisons de chacun dans le groupe. Petit à petit la personne va rencontrer d'autres personnes, parler d'elle, les écouter, comprendre ce qui est important dans le groupe en question. Son imago va devenir partiellement différencié ou adaptatif.
Puis la personne va chercher à développer sa relation au leader au travers de jeux psychologiques, elle va tester le leader pour savoir si elle peut lui accorder sa confiance. Cette phase est bien connue des formateurs, généralement au début de la seconde journée de formation, les remises en causes débutent. Selon l'habileté du formateur et sa maîtrise, cette phase de l'ajustement d'imago va durer ou non. Berne a nommé cette phase l'imago opératif.

Dans beaucoup de groupes l'ajustement de l'imago de groupe s'arrête à l'une de ses phases, tout simplement parce que le leader ne fait pas ce qui est nécessaire pour aider les membres du groupe à aller plus loin. Pour Eric Berne, la dernière phase de l'ajustement de l'imago s'appelle secondaire. La personne connaît les objectifs du groupe, les membres du groupe, leurs richesses et leur faiblesse, elle a fait le choix du groupe. Elle sait ce qu'elle peut attendre du leader, elle connaît ses objectifs et sa manière de mesurer l'atteinte des résultats. Elle connaît l'appréciation du leader sur ses compétences. Lorsque l'ajustement d'imago permet ces partages, chaque membre du groupe connaît les autres membres du groupe au delà de leurs masques, ce qui permet confiance, entraide, mutualisation des réussites et des difficultés.

(1) http://psychiatriinfirmiere.free.fr/

Vous devriez développer votre autorité... (1)

2008-04-16T19:17:00.002Z

Le développement de l'autorité du cadre coaché, apparaît régulièrement lors du premier entretien conduisant à définir le contrat triangulaire entre le N+1 (le payeur) ; le cadre (le coaché) et le coach. Il s'agit fréquement d'une plainte (Monsieur X ne fait pas assez montre d'autorité, il a une équipe qui demande plus de fermeté) ou d'une injonction : (Monsieur le cadre soyez plus autoritaire) - soit dit en passant, cette formulation montre bien la limite de la chose, comment montrer son autorité personnelle lorsque le N+ 1 est très directif ? Quelle que soit sa formulation, cette demande d'autorité retient particulièrement mon attention.

Souvent, cette présentation de la demande démontre une difficulté pour le N+1 à aider son collaborateur à prendre toute sa puissance ou à considérer d'autres méthodes de management que les siennes. Quelquefois il reporte certains de ses propres problèmes de management sur son collaborateur (il ne sait pas lui même fixer de limites claires ou d'objectifs) ; ou bien il diminue l'impact des actions de son collaborateur (en ne lui donnant pas de consignes claires, ou pas tous les éléments de la décision, ou en revenant sur ses interventions, en le dénigrant en public) - remettant ainsi en cause tout ce qu'il pourra dire ensuite, ou encore il le dévalorise (en transformant son nom (ça c'est vu !!!), en relevant régulièrement un ou plusieurs de ses défauts, en critiquant une de ses prises de position, en faisant ostensiblement autre chose pendant une de ses interventions, en regardant ses mails pendant son rapport sur le mois écoulé).

Quelquefois cette plainte concernant le manque d'autorité du cadre cache une réelle difficulté d'affirmation de soi, il peut avoir du mal à définir ce qui mérite d'être santionner, ou à appliquer des sanctions, donner des consignes, ou encore il peut donner trop souvent carte blanche à ses collaborateurs. Bien sûr, ces éléments sont à analyser et vont permettre de développer une belle action de coaching.

Au delà de l'origine de la demande ou de ce qu'elle cache, il peut être éclairant pour chacun des protagonistes de donner quelques éclairages sur l'autorité avant de définir le contrat triangulaire, qui clarifiera les objectifs du coaching.

Un article assez ancien publié par Claudie Ramon (formatrice en AT, spécialiste des sciences de l'éducation) dans la revue "les Actualités en Analyse Transactionnelle" N° 63 en juillet 92 "Autorité et abus d'autorité " a le mérite de donner des définitions claires et de poser quelques questions essentielles sur ce thème.

Pour Claudie Ramon, reprenant Eric Berne, il est possible de distinguer trois types d'autorité : l'autorité tyrannique, l'autorité fonctionnelle et l'autorité rationnelle.

Autorité tyrannique

L'autorité tyrannique est un comportement Parental programmé par l'Enfant. "Vous paierez de vos fautes".

Les exemples d'exercice d'une autorité tyrannique sont nombreux, des holocaustes et crimes contre l'humanité du 20ème siècle, aux attentats de ce début de millénaire. Il semble que le pouvoir effectif soit aux mains d'une partie de l'Enfant, sans contrôle de l'Adulte. Les comportements : règles arbitraires, jugements arbitraires, sanctions semblent venir du Parent, mais sont dictés par l'Enfant.

Dans le cadre d'une organisation, l'autorité tyrannique va se manifester au travers des comportements colériques du patron (par exemple, dans ce bloc opératoire d'une grande clinique, un des chirurgiens est réputé pour ses accès de colère, pendant lesquels 'plus personne ne moufte', selon la phrase d'une infirmière), des insultes proférées, des sanctions arbitraires, des retours à la règle sans réflexion. Plusieurs des grands patrons français sont connus pour exercer leur pouvoir de cette manière. Généralement, dans l'entreprise, il va ya voir des phénomènes de compensation et d'acceptation de la situation : 'on y peut rien','mais vous savez ça ne dure pas', 'c'est lui le boss'. Ces phénomènes sont délétères et les dirigeants qui se laissent aller à ce mode d'exerciced de l'autorité ne méritent pas d'estime.

Posons nous la question du type d'autorité exercée par un homme politique illustre, qui décide seul, en fonction de ses propres priorités internes, des avis qu'ils reçoit, des manifestations de la rue et qui est tout aussi capable de revenir totalement sur sa décision dans la semaine même qui l'a suivie. La part de l'Enfant dans ce mode de fonctionnement est évidente, Isn'it ?

Autorité fonctionnelle

L'autorité fonctionnelle est un comportement parental programmé par l'Adulte. Le Parent Normatif positif donne aux autres des règles précises et la compétence pour les appliquer. La fonction éducative ou politique de cette autorité est la protection et elle s'avère indispensable pour contrôler les effets de la rivalité entre les individus ou la satisfaction des besoins égocentriques qui au même titre sont dommageables pour la survie du groupe et de chacun de ses membres.

C'est le type d'autorité attendue par les collaborateurs lors d'un conflit dans une équipe, lorsqu'il est nécessaire de prendre des décisions difficiles ou qui ne satisferont pas tous les membres, lorsqu'il faut choisir une priorité, lorsque la survie du groupe est en jeu. C'est celle que les grands coachs d'équipes sportives savent naturellement employer (lors d'une analyse d'une phase de jeux au basket, la stratégie est dictée par le coach, avec la connaissance précise par celui-ci des compétences spécifiques de chacun et la vision bord de terrain, le coach ne méconnait ni les enjeux, ni ses joueurs, ni son propre rôle). Chacun va alors pouvoir consacrer son énergie dans l'action.

Autorité rationnelle

L'autorité rationnelle est un comportement parental Adulte programmé par le Parent. Cette forme d'autorité se traduit par des soins et des précautions discrètes mises en place par le leader pour permettre à un enfant ou à un groupe de grandir et de s'autonomiser. C'est donc l'autorité éducative par excellence, qui tend à disparaître dès que l'exercice de l'autonomie devient possible chez les sujets qui en sont jusque là dépendants.

C'est sans doute le type d'autorité le plus difficile à indentifier et à illustrer. Prenons l'exemple de Jacques qui est le responsable d'une équipe de consultants dans un gros cabinet d'outplacement. Il est capable de dire pour chacun des membres de son équipe, quel est le stade de développement de celui-ci sur les principaux types de missions exercées par le cabinet, dès qu'il le peut, il va mettre en place des situations d'apprentissages. Il pourra ainsi veiller à ce qu'un des consultants soit plus spécifiquement chargé d'une mission dans un nouveau secteur d'activité, dans des configurations exceptionnelles pour que celui-ci développe ses compétences techniques. Bien sûr, il veille à rester disponible pour ne pas mettre ses collaborateurs en danger.

Enjeux confondus et enjeux accrochés (2)

2008-04-01T16:09:00.002Z

Poursuivons l'exploration de l'article d'Alain Crespelle et de ses implications dans le coaching.

L'accrochage d'enjeux consiste à cumuler les risques d'échec face à une situation en créant des situations liant entre eux des enjeux multiples.

Josée est commerciale pour une grande société de diffusion de programmes TV pour les hôteliers, lieux de réception du public. Elle vient, dans le cadre du rachat d'une société concurrente, d'hériter d'un nouveau secteur régional. Elle a pris connaissance de ce secteur au travers des comptes-rendus du commercial précédent, remercié dans le cadre de la restructuration qui a suivi le rachat. Elle a pris connaissance des statistiques de vente et a identifié les principaux clients. Jusqu'à ce rachat, les clients étaient très satisfaits de la prestation de la société XXX et ils ne sont pas nécessairement heureux du rachat, qui va restreindre leurs possibilités de négociation et risque de faire augmenter rapidement les tarifs. Un client, le 2ème en CA du secteur a envoyé un courrier disant combien il attendait avec impatience la visite du nouveau commercial pour régler quelques litiges.

Josée va choisir comme première visite dans ce nouveau secteur, ce client précis et ... elle va se planter ! Ce qui soit dit en passant n'a pas du vous étonner.

Lors d'une séance de coaching, elle analyse les conditions de son échec. Pendant un long moment, elle se positionne en victime, accusant la personnalité du client, la personnalité du précédent commercial qui a du saboter la planche, l'absence d'explications suffisantes dans les CR établis par Mathieu et qui auraient pu l'avertir du risque... Elle met également en cause son entreprise, qui ne lui laisse pas assez de marges de manoeuvre pour négocier avec les clients, pas assez de temps pour prendre des informations précises. Puis, elle commence à identifier les enjeux et à voir comment elle a accroché de nombreux enjeux (chacun reposant sur une croyance particulière) :

client mécontent à transformer en client satisfait (à partir d'une position de Fais Plaisir),

conservation et développement du CA (enjeux de résultats et primes),

compréhension de la situation des nouveaux clients,

compréhension des spécificités régionales.

Pendant la séance de coaching, Josée se rend compte qu'elle aurait pu limiter les risques d'échec en commençant par un client de peu d'importance en CA pour comprendre l'historique, les spécificités régionales, puis continuer avec un client important en CA mais sans enjeux de contentieux, puis enfin ce client à risque.

Les enjeux accrochés génèrent des stress supplémentaires qui s'additionnent voir se multiplient et qui peuvent conduire à des jeux psychologiques (dans le cas de Josée, à partir d'une position de sauveteur).

Gilles Pellerin, (analyse transactionnel, didacticien et formateur) proposait toujours aux consultants débutant de bien réfléchir à leurs enjeux.

Enjeux -- En Jeux (psychologiques) -- En Je,

Il montrait, au travers de cette formule les risques liés aux enjeu et la nécessité de clarification à partir d'une réelle position de perception et de prise en compte de ses besoins.

Prenons quelques illustrations rencontrées chez des jeunes coachs :

si je ne trouve pas rapidement un client, j'arrête ce boulot, (enjeux confondus = je m'exclue de ce monde qui ne me reconnait pas, ce qui montre la confusion entre les enjeux institués - être un coach débutant avec peu d'expérience implique que des prospects vont évaluer le risque et ne pas donner suite ; c'est très différente de ne pas avoir de valeur),

je dois réussir cet entretien, mon CA de l'année en dépend (= enjeux accrochés ; réussir un entretien ne veut pas dire vendre, ce serait oublier la liberté de choix du client),

Pour ces raisons, il est nécessaire de créer des situations à enjeux limités, par exemple, si je suis un coach débutant, je vais acquérir de l'expérience dans les entretiens commerciaux auprès de prospects qui ont de grandes chances de ne rien m'acheter, je serais plus libre et je tirerais profit des entretiens. Je vais aller dans des secteurs que je connais mais que je ne souhaite pas développer comme coeur de cible.

La gestion des enjeux est pour chacun d'entre nous une voie de progrès intéressante, j'attends vos réflexions...

Enjeux confondus et enjeux accrochés (1)

2008-03-05T18:30:00.002Z

Plusieurs situations récentes de coaching m' ont amené à relire un article d'Alain Crespelle (Analyste transactionnel français, psychothérapeute de renom, malheureusement disparu trop tôt !) qui a été un de mes formateurs.

Dans cet article intitulé "Trois pièges de la passivité : les enjeux confondus, les enjeux accrochés, les enjeux cachés (Classique de l' Analyse Transactionnelle, N° , Editions d'AT Lyon), Alain Crespelle nous propose une clé de compréhension de nombreuses situations vécues par les managers, par exemple lorsqu' ils sont l' objet d' une évaluation ou lorsqu' ils évaluent leur collaborateurs, ou lorsqu' ils les confrontent à des comportements non acceptables ou à des résultats insatisfaisants. Cette clé de compréhension repose sur l' analyse des enjeux de la situation. Pour Alain Crespelle, il existe pour chacun d' entre nous deux formes d' enjeux : les enjeux existentiels qui ont trait à notre identité psychologique, ce que nous sommes et les enjeux institués qui sont en relation avec notre identité sociale et qui portent sur notre performance.

Enjeux existentiels :

Les enjeux existentiels traitent de notre identité, ils peuvent être absolus (être accepté, être rejeté) ou relatifs (être préféré, être négligé). Pour faire le lien avec un autre cadre de référence, celui de Carlo Moïso (psychiatre, analyste transactionnel italien, psychothérapeute), les enjeux existentiels portent sur l'un des trois domaines existentiels : être, appartenir, devenir (Be, Belong, Become).

Prenons un exemple dans le domaine du management. Lorsque Maurice, le responsable d' équipe traite Idriss "d' idiot complet", il le caractérise, le définit et vient impacter un enjeu existentiel absolu, il lui refuse le droit d' être (comme il est) et lui signifie qu' il ne l' accepte pas.

Enjeux institués

Les enjeux institués portent sur nos performances. Le regard interne ou externe porte que ce que nous faisons, sur ce que nous avons. Ces enjeux touchent à notre identité sociale (le personnage), la manière dont nous souhaitons être perçus dans l' environnement qui est le notre et la situation que nous vivons. Ces performances vont être jugées à partir de normes connues mais plus ou moins définies.

Lorsque Maurice, le responsable d' équipe, prend le temps d' expliquer à Idriss qu'il n'a pas atteint ses objectifs de production et de qualité la semaine précédente, il vient impacter un enjeux institué. Les objectifs sont fixés et les résultats mesurés selon une technique reconnue par les deux acteurs. L'éventuelle sanction, la diminution de la prime, est connue et "acceptée" par les deux parties (il n'est pas dans mon intention dans cet article de discuter de la validité de la prime).

Logiquement, la mise en évidence d'une évaluation dans un rôle institué (celui de l'opérateur sur la ligne de production N° 4) devrait amener une insatisfaction et une perturbation de la personne relativement facile à gérer. Pourtant, dans bien des cas, la réaction interne de la personne à une remarque sur son rôle institué se traduit par une souffrance qui semble aux observateurs plus importante qu' attendue.

Quand Idriss entend Maurice lui dire qu'il n'a pas atteint sur objectifs, il se sent triste, rejeté, avec la même violence interne que lorsqu'il a été traité d'idiot.

Que se passe-t-il ? Idriss vit une confusion des enjeux existentiels et institués. Lorsqu' il est évalué, il se sent rejeté. Cette confusion d'enjeux, Alain Crespelle l'illustre par "la maîtresse ne m'aime plus, elle m'a mis une mauvaise note". On rencontre dans la pratique de coach et de manager de nombreuses situations professionnelles conduisant à des enjeux confondus :

pour les commerciaux, la confusion des enjeux conduit à considérer qu'ils n'ont pas de valeur si les clients n'achètent pas ;

les soignants peuvent être amenés à se remettre en cause lorsque les patients ne guérissent pas, une infirmière peut ainsi douter de son image de "bonne infirmière" lorsque le patient ne va pas mieux ;

les éducateurs peuvent être fortement touchés lorsqu'ils voient les enfants dont ils ont la charge passer à l'acte ;

dans toutes ces situations, la confusion d'enjeux dans la "raison d'être eux-même" donne un pouvoir exorbitant aux clients, patients, enfants et les "praticiens perdent le contrôle de la relation", pouvant conduire par répétition à l'épuisement professionnel.

Voici une situation de coaching :

Noémie est directrice d'un établissement associatif d'accueil pour enfants ; ses relations avec le Président de l'association sont tendues, elle le juge froid, distants, peu soucieux du confort des professionnels (ce qui est vous l'aurez reconnu, une situation transférentielle qui va favoriser la confusion des enjeux). Suite à l'auto-évaluation de l'établissement, réalisée dans le cadre de la réglementation, plusieurs dysfonctionnements ont été relevés. Quelques jours avant la présentation de celle-ci au conseil d'administration, Noémie est prise de douleurs gastriques importantes, assorties de période de doute, d'agitation.
Elle a une séance de travail avec son coach qui va l'accompagner dans une réflexion sur les enjeux liés à la situation. Par un questionnement précis, il l'amène à identifier le niveau de confusion des enjeux. Une première croyance qui pourrait être synthétisée comme suit : "s'il y a des dysfonctionnements, c'est de ma faute", traduit la confusion d'enjeux suivante, la responsabilité du fonctionnement de la MECS (Maison pour enfants à caractère social) correspondant au rôle professionnel ou rôle institué, l'idée de faute relevant du niveau existentiel. Une seconde croyance "Si j'explique ces dysfonctionnement au président, il va me virer, car cela montrera mon incompétence", montre un second niveau de confusion (je vais être rejetée traduisant le niveau existentiel).
Le travail de coaching consiste à permettre à Noémie de décoller les enjeux en lui expliquant les domaines de confusion, en l'amenant à identifier ses croyances et à rebrancher l'Adulte. Cet accompagnement lui permet de comprendre comment elle permet aux normes professionnelles d'impacter sa vie et comment elle laisse son "Soit Parfait" la guider. Un travail émotionnel complémentaire (dans son chemin thérapeutique) lui permet de comprendre ses peurs et d'identifier le domaine transférentiel. Noémie a ensuite put préparer et présenter sa réunion dans de bonnes conditions.

L'origine de la confusion est liée pour Alain Crespelle à une situation familiale d'origine pauvre en signes de reconnaissance positifs inconditionnels. L'apprentissage d'une bonne économie de gestion des signes de reconnaissance est une étape préalable à la réduction de la confusion d'enjeux.

La supervision des coachs (2)

2008-02-20T17:33:00.000Z

Dans un premier article nous nous sommes intéressés au processus de supervision vu du coté de l'utilisateur et des bénéfices qu'il peut en tirer, intéressons nous maintenant aux techniques et limites de la supervision.

La supervision se différencie du coaching. Il est fréquemment nécessaire qu'un coach dispose d'une personne qui puisse l'accompagner dans le développement de sa professionnalité : par exemple pour rédiger des propositions commerciales, développer sa démarche commerciale, rechercher et intégrer un réseau. L'accompagnement qui porte sur ces domaines, ne me semble pas relever de la supervision, mais bien d'un coaching, ou d'une intervention de conseil. La supervision va porter sur les domaines de :

la technique d'intervention, le diagnostic, le plan d'action, la recherche d'options,
les aspects relationnels et contre transférentiels de la relation,
les aspects éthiques,
les implications personnelles (style, scénario) dans le travail réalisé.

Prenons un exemple :

Marine est une coach débutante, elle a très peu de clients, peu de contacts et elle demande de l'aide pour développer son activité professionnelle.

Une supervision va lui permettre de prendre conscience de la passivité qui l'anime, de son vécu de manque de légitimité. Le superviseur va travailler avec elle sur ce point et l'aider à prendre conscience de sa place comme coach dans un environnement spécifique. Il reste à Marine à développer une stratégie commerciale, à définir sa plaquette, à définir ses méthodes de prospection. Ce n'est a priori pas le rôle du superviseur de l'accompagner dans l'acquisition de ces compétences spécifiques. Bien sûr, il peut le faire, mais il risque de ne pas se situer au niveau ou il est attendu, c'est à dire dans le coeur du métier du coach : "accompagner les personnes de là où elles croient être à la où elles veulent être". Marine pourra bien sûr se faire aider par un coach, ou développer sa stratégie avec des pairs.

Points clés de la supervision

La confiance.

C'est le point essentiel pour le superviseur, il prend le temps de créer un lien de confiance pour que le coach puisse "se sentir en sécurité pour explorer les zones de son travail qui lui posent des difficultés" (1). La confiance est centrale, car "s'il y a une chose dont le supervisé ne désire pas parler en supervision, c'est bien la chose dont il devrait parler car son travail (...) refléterait cette réticence." (1) La confiance va se construire petit à petit d'une manière parallèle à celle qui se construit au fil des séances de coaching. Le superviseur sera vigilant aux attitudes du coach qui pourraient traduire une difficulté à se laisser aider, à créer une relation à parité.

La confiance va également reposer sur des contrats clairs. Le superviseur va chercher à chaque séance à poser avec le coach un contrat précisant ce qu'il veut obtenir dans le temps imparti. Notons à ce propos que des questions comme "qu'est ce que vous attendez / voulez obtenir de ce temps de travail ; avec quoi voulez vous repartir " seraient plus pertinentes que la question "qu'est-ce que vous attendez de moi", qui invite le client à faire des efforts et à se décentrer de son propre objectif.

Dis-moi Pierre, qu'est-ce que tu attends de cette supervision ?
Je veux clarifier ma position vis à vis du N+1 d'une personne que j'ai en coaching, est-ce que tu veux que je t'explique la situation ?
Non, pas encore, mais dis moi, qu'est-ce que tu feras lorsque tu auras clarifié ta position ?
Et bien, je sais pas..., sans doute que je serais plus clair avec ce que j'ai à lui dire...
Est-ce que clarifier ta position, ce serait analyser la situation et trouver des options d'intervention ?
Oui, Ca me va...

La protection du client du coaché.

Le superviseur garde en permanence une vigilance sur les risques que le coach pourrait faire prendre à son client. Selon l'expression consacrée : "la supervision protège le client et soutient le supervisé". Tout coach (et rassurez vous, tout superviseur aussi) peut avoir ses zones noires, des manques de vigilance sur des points précis d'intervention ou de compréhension de la situation. N'étant pas impliqué dans la situation et la relation avec le client final, le superviseur va pouvoir observer les risques pour le client final et rappeler la nécessité éthique de protection du client "primum non nocere".

Nicole est une coach bien expérimentée, elle a accompagné une cliente qui était victime objective de harcèlement. Cette cliente envisage de porter plainte pour harcèlement. En supervision, Nicole affine son point de vue sur le type d'aide qu'elle peut lui apporter dans cette démarche. Durant tout l'entretien, le superviseur vérifie le degré de protection du client final.

La cohérence et la congruence.

La supervision repose sur la représentation partagée entre le superviseur et le supervisé d'une expérience plus grande du superviseur dans le domaine considéré. Ce principe entraîne la nécessité pour le superviseur d'être cohérent (par exemple en indiquant ses limites :

Tu sais Pierre, tu me demandes de t'aider à définir les méthodes pour travailler moins, c'est une de mes limites, je pense que je risque de ne pas être totalement objectif. Veux-tu que nous allions plus loin dans l'analyse de ta situation ?

Et également de rechercher le plus possible la congruence.

Le partage de cadre de référence et la formation

Le superviseur utilise un ou plusieurs modèles pour comprendre et analyser les situations (dans mon cas l'analyse transactionnelle et ses nombreux concepts), il est essentiel qu'il partage avec le supervisé, les modèles qu'il emploie. "J'observe que le processus que tu décris pourrait bien être un jeu psychologique, si l'on fait cette hypothèse, est-ce que tu en repère les étapes ?". Le superviseur va utiliser les connaissances du supervisé pour élaborer une stratégie d'intervention. "Parmi les concepts d'analyse transactionnelle que tu connais quel est celui que tu pourrais utiliser dans cette situation ?" Ce faisant le supervisé prend conscience de sa propre compétence à analyser la situation, il peut préparer sa supervision et se rapprocher des zones ou la valeur ajoutée est la plus grande (contre transfert, drivers et comportements rackets du supervisé). Ainsi la supervision permet de développer l'intégration des formations faites par ailleurs.

Pour améliorer son degré de pertinence, le superviseur pourra se poser la question, "qu'est ce que le coach qui est en face de moi, avec son expérience professionnelle, son niveau de développement personnel et professionnel a besoin d'apprendre pour atteindre son objectif, passer cette étape" (besoin de comprendre, d'apprendre à faire, de résoudre...).

Le processus parallèle.

Un grand classique de la supervision, il se reproduit dans la relation entre le coach et son superviseur, quelque chose qui est proche de ce qui se passe entre le client et le coach, comme en parallèle avec la situation d'origine. Dans ce cas, si le superviseur a la perception du processus parallèle, il va pouvoir aider le coach a comprendre la situation à partir de ses propres ressentis. Prenons quelques exemples :

Le coach présente une situation ou son client est dans l'indécision, et il hésite sur le thème à traiter, la priorité ou non de ce thème, il est lui même dans l'indécision.
Le coach fait face à un client qui présente des comportements passifs, il ne cherche pas à résoudre son problème, mais cherche à se faire prendre en charge, le coach présente les mêmes modes de fonctionnement face à son superviseur.
Le coach montre une certaine agressivité envers le superviseur, il lui donne des informations incomplètes sur la situation, multiplie les pistes. Après analyse, son client lui pose des difficultés d'un même ordre, l' empêchant par son attitude de l'aider.
Le superviseur va pouvoir faire remarquer le processus parallèle et permettre au coach de se réinvestir dans la séance de supervision, ce qui lui permettra également de sortir de la situation bloquée.

Lorsque le superviseur repère le processus parallèle, il va pouvoir apporter un modèle de résolution de la situation, qui pourra être très utile pour le coach.

Le problème sous jacent

Un autre grand classique de la supervision : "ce qui est amené est le problème apparent et n'est pas le problème sous-jacent", celui-ci étant au coeur de la difficulté du coach.

Georges rencontre des difficultés dans un coaching avec une responsable de service marketing, elle l'a choisi sur recommandation et attend beaucoup de lui. Georges vient en supervision avec une demande d'options pour la faire travailler de manière plus créative. Après quelques échanges, il se rend compte que le problème est en fait sa peur de décevoir la personne qui l'a recommandé (Marie), qu'il a ainsi des difficultés à faire respecter le contrat, à terminer les séances à l'heure. Une réflexion sur ses enjeux et sur la conduite à tenir envers Marie, lui permet de retrouver son énergie.

Le processus prime par rapport au contenu

Le rôle du superviseur est de résister le plus possible aux demandes de contenu, d'analyse de contenu et de ne pas perdre de vue que ce qui est le plus important est le processus.

Jean Marc apporte en groupe de supervision une difficulté de règlement des factures (plus d'un mois de retard) par le commanditaire du coaching, dès le début de la relation, le commanditaire a émis des réserves sur l'efficacité du coaching, son prix, la durée... Au bout de quelques minutes, l'ensemble du groupe ressent de la colère et le superviseur rentre dans le contenu : "quelles sont les clauses que tu mets dans les contrats ?" "quelle relance as-tu fait ?" ; ces questions sur le contenu l'éloignent bien évidemment du processus global de l'affaire qui s'apparente à un jeu psychologique dans lequel Jean Marc a sa part.

Comme vous avez pu le constater au fil de cette présentation, les principaux centres de focalisation du superviseur et du coach sont proches. La différence résidant principalement dans le type d'objectifs et le contrat définit.

Références citées :

(1) Mary Kilborn, le cadre théorique de ma supervision en counselling, ACP Pratique et Recherche, 2000

PS : les noms sont bien entendu fictifs et les situations transposées pour conserver la confidentialité.

La supervision des coachs (1)

2008-01-10T16:56:00.001Z

Puis-je accompagner sans être supervisé ?

C'est la question que se posent (ou que devraient se poser pour être plus juste) toutes les personnes qui sont en posture d'accompagnateur : éducateurs, thérapeutes, coachs, que devrait se poser les médecins, infirmiers, formateurs et que pourrait se poser les managers. La relation humaine, l'intérêt pour l'autre, le fait de cotoyer les difficultés de quelqu'un nous renvoie à nos propres limites, à nos propres difficultés, à nos propres processus défensifs.

Pour un coach, faire fi de la supervision serait une méconnaissance importante ; être supervisé permet :

un confort de l'apprentissage,

une prise de recul,

une réflexion sur son implication, sur sa déontologie,

l'amélioration des techniques d'intervention employées,

l'analyse des stratégies mises en oeuvre,

la résolution des difficultés rencontrées qui est au coeur même du métier.

La supervision est au service du développement professionnel du coach au même titre que la formation continue ou la thérapie. La supervision est un des procédures qui va permettre le développement de l'autonomie du coach.

Fabien Berthelot (formateur Coach and Team ®) écrit :

"Il s'agit en somme pour le coach de ne pas s'instituer dans une posture de toute puissance, mais de placer au coeur même de l'efficacité de l'action d'accompagnement, le processus même qui consiste à être soi même accompagné"

L'autonomie est pour Eric Berne, la capacité de conscience, de spontanéité et la possibilité de pouvoir accéder à l'intimité. La croissance du coach, c'est aller vers de plus en plus d'autonomie (sans attentemagique et sans 'surexigences', devenons de meilleurs professionnels, ne visons pas la perfection).

La supervision est un des processus les plus efficace pour le développement de la conscience du coach. Le superviseur va chercher à enrichir le regard du coach sur la situation qu'il présente, il va le conduire à employer les modèles dont il dispose pour analyser la situation et lui communiquer de nouveaux modèles d'analyse et d'évaluation de la situation si c'est nécessaire. Le superviseur par son regard distancié va aider la personne à prendre conscience de son implication dans la situation, de ce qu'elle induit au travers de telle ou telle attitude.

La supervision permet également de développer la spontanéité, par l'identification de nouveaux comportements possibles, des causes de blocage. Enfin la supervision permet de développer l'intimité, à la fois car elle nécessite une communication de grande qualité entre le superviseur et le coach, qui sont tous les deux des professionnels, l'un étant souvent plus expérimenté que l'autre. Aussi car elle touche à l'implication de la personnalité et de la personne du coach dans son métier. Tout en étant très différente de la thérapie elle amène à visiter des éléments personnels qui vont se manifester dans les situations professionnelles.

Pierre est coach depuis plusieurs années, il présente une situation difficile de coaching dans laquelle il se sent bloqué. Il identifie au cours de la supervision comment ses enjeux personnels de réussite l'ont amené à accepter une mission de coaching pour laquelle toutes les garanties n'étaient pas présente et comment il n'a pas souligné ou confronté cette situation auprès du donneur d'ordre.

La supervision va ainsi permettre d'acquérir des compétences nouvelles, de traiter des aspects limitants de son fonctionnement, d'apprendre à oser.

Richard Erskine (analyste transactionnel américain) décrit ainsi les tâches possibles en supervision :

apprentissage des techniques

mise en application de la théorie

acquisition de la confiance en soi

définition de son identité comme professionnel

élaboration d'une stratégie d'intervention

résolution des problèmes contre transférentiels.

Sur un autre plan, la supervision permet l'analyse et le traitement de plusieurs types de difficulté que rencontre le coach :

diagnostiquer la problématique du client,

définir ou mettre en oeuvre une stratégie d'intervention,

gérer une relation OK, OK avec le coaché,

gérer les relations avec l'entourage, l'environnement du coaché,

un problème éthique.

Maryse a terminé sa formation de coach depuis quelques mois, elle vient en supervision et présente sa problématique : je ne sais pas quoi faire avec mon client, il arrive à chaque fois en disant : je n'ai pas fait ce que vous m'avez dit de faire, alors que je ne lui ai rien dit, ça m'agace et je me demande bien comment intervenir.

Que fais tu quand il te dit qu'il n'a pas fait ce que tu lui avais demandé de faire ?

Je réponds que ce n'est pas grave, que je ne lui avais pas demandé de faire quelquechose, mais que nous étions tombés d'accord pour qu'il le fasse, mais je me rends bien compte que cela m'agace.

Dans cette situation, Maryse rencontre des difficultés sur plusieurs niveaux :

diagnostique : as-t-elle identifié la situation relationnelle particulière ? peut-elle nommer le racket ou le jeu psychologique que le client et elle mettent en jeu ? Sait-elle ce que le client montre de son propre problème au travers de cette transaction ?

stratégie d'intervention : comment peut-elle agir efficacement dans cette situation ? sait-elle analyser le processus avec le client ?

relationnel : elle est touchée émotionnellement et risque par son agacement d'être persécutrice envers son coaché, il s'agit d'un phénomène de contre transfert.

La supervision va permettre la mise en évidence de ces trois niveaux de difficulté, de clarifier la situation en nommant les éléments du processus et d'aborder des pistes de solution, des options.

Prenons d'autres exemples :

Gérard est un coach assez expérimenté, il présente la situation au superviseur. Je pense que je suis dans un début de jeu psychologique avec le N+1 de la personne que je coache, il m'envoie régulièrement des informations 'secrètes' sur la personne ou ses craintes que la personne ne fasse pas de progrès assez rapide face aux enjeux...Je ne sais pas comment lui dire qu'il m'envahit et qu'il ne me permet pas de conduire confortablement l'action en cours. Je ne sais pas non plus comment lui dire que la vision qu'il a de son collaborateur risque de le conduire à ne pas voir les progrès réels qu'il fait.

Pour Gérard, la problématique se situe sur un plan éthique (que faire de ces informations secrètes) et dans la relation au donneur d'ordre. Uen fois analysé ce qui le retient (quels sont ses enjeux), il va décider de la stratégie à suivre.

Comme dans le processus de coaching, la supervision peut conduire à donner de l'information, partager un modèle, mettre en évidence un processus limitant de fonctionnement, pointer une nécessité d'intervention sur le plan éthique, obtenir la permission nécessaire à l'action.

Jane Turner (psychothérapeute et formatrice) indique :

Il importe que le superviseur et le supervisé partagent le même cadre de référence de coaching et disposent des mêmes modèles d'intervention tant sur le plan théorique que pratique.

Je partage en partie ce point de vue, la supervision, comme le coaching présente de nombreuses phases et étapes selon le développement du coach. Les premières supervisions vont sans doute porter sur le diagnostic et le plan d'action, dans ce cas, le superviseur va souvent proposer des modèles d'analyse, si le coach les connaît, il pourra développer son niveau d'intégration, sinon, il enrichira son cadre de référence professionnel.

Les supervisions d'un coach plus avancé porteront sur des aspects pointus éthiques, le retentissement du coaching sur les collaborateurs du coaché, sur la confrontation du coaché aux objectifs de l'entreprise et très souvent sur les aspects contre-transférentiels de la relation (l'implication du coach, de ses affects dans la relation face aux comportements relationnels du coaché).

Est-ce qu'on doit être supervisé à vie ? Sans doute que pour les coachs les plus avancés et développés on ne parlera plus de supervision, mais de co-vision (par un pair). Les séances seront plus rares, mais nécessaires lorsqu'ils sentiront un agacement répétitif, un désir durable face à un client, une confusion répétitive dans les séances, l'envie de ne pas voir ce client...

(à suivre...)

Références citées :

Fabien Berthelot : La supervision, in corpus des enseignants Coach and Team, sur Internet : Transformance

Jane TURNER : Supervision : le complément nécessaire à la pratique professionnelle, Site de la SF COACH

Richard Erskine : modèles pour la supervision des thérapeutes, AAT

Accepter les oui mais

2007-12-05T18:09:00.000Z

Très tôt dans ma formation en analyse transactionnelle j’ai appris que le jeu psychologique dénommé « Oui Mais » existait et qu’il indiquait dans la relation que la personne ne souhaitait pas du tout être aidée, malgré un semblant de demande. Son objectif semblant être de ‘dégommer’ toute autorité qui pourrait lui donner des conseils ou lui indiquer ce qu’elle devrait faire. Sa croyance interne pourrait être ‘essayez seulement de m’aidez – vous allez voir ce que vous allez voir’.

Sophie, une coach en formation, présente sa difficulté dans son groupe de pairs : « J’ai du mal avec ce coaching, le dirigeant ne répond pas mes interrogations, je ne sais pas comment l’aborder, qu’est-ce que vous en pensez ? » et voici l’amorce du jeu lancé. Bien sûr, elle a pris le temps d’aborder la situation et de la présenter sous un angle qui permet à chacun dans le groupe de se sentir intéressé, capable de résoudre la situation et de proposer des options nouvelles.
En tant qu’observateur extérieur, vous n’auriez sans doute pas répondu à cette amorce, vous auriez vérifié la teneur de la demande, vous auriez voulu aller plus loin dans les précisions. Mais n’oublions pas que dans un groupe de travail, les attitudes ne sont pas toujours celles que nous pouvons avoir avec du recul. Dans ce groupe de pairs, chacun à partir d’une envie sincère d’aide de proposer son option (toutes options fort utiles soit dit en passant), chacun obtenant en réponse un « oui mais » retentissant, les parades sont subtiles. Après quelques échanges, les membres du groupe se lassent et sortent du jeu, il se retirent et le combat cesse faute de combattants. Interrogation de Sophie : « au fait, le groupe de pair, vous êtes sûr que c’est utile ? ». Je vous laisse imaginer la surprise des membres du groupe.

Pour Eric Berne, ce jeu est complémentaire du jeu « J’essaye seulement de vous aider », dans lequel chacun d’entre nous a eu de grandes chances de tomber un jour ; qui peut en effet résister à l’envie d’aider son prochain ? Je dois confesser que j’ai pu y jouer quelquefois.

Au cours de ma formation, j’ai donc appris rapidement à repérer les « Oui, mais » et à les confronter (avec plus ou moins de bonheur et de malice selon l’énergie et l’état d’agacement). Par exemple, en faisant comme un ami superviseur « ma religion m’interdit à poursuivre après 3 oui, mais » ; ou encore en rappelant à la personne que les options s’écoutaient sans interruption ni contestation (foire aux options) avec sinon le risque que plus personne ne cherche à l’aider si elle poursuivait ses oui, mais ; ou encore en pointant ma part dans la situation « je suis désolé, je me rends compte que je te donne plein de mauvaises options, c’est sans doute que je n’ai pas écouté ce que tu voulais me dire » ; ou encore en donnant une liste d’options en parlant sans m’arrêter ; ou encore en m’arrêtant et en demandant « au fait tu as besoin de quoi ? ». Toutes ces options sont plus ou moins acceptables, selon la situation, le ton et le degré d’agacement avec lequel vous réagissez. Elles ont toute une bonne raison d’être et correspondent chacune à un style de relation. Elles constituent des parades au jeu « Oui, mais » lorsque celui-ci est bien débuté.

Bien sûr, le plus efficace reste de faire une bonne analyse de la demande, de prendre le temps d’écouter, de demander à la personne de préciser sa pensée, son besoin, son désir, de l’écouter se plaindre pendant un temps donné. (De prendre une posture de coach ;-))

Il me semble qu’il est possible en étant trop rigide sur les « Oui, mais » de passer à coté d’un élément important pour notre client. Le « Oui, mais » suite à une proposition pouvant traduire le désir du client d’améliorer la proposition, de la faire coller à son mode de fonctionnement, de faire part de ses blocages, de ses difficultés (réelles ou imaginaires) à mettre en œuvre la proposition, de ses résistances, de faire le lien avec son cadre de référence… et Mr Coach pourra les entendre et aider son client dans le choix de sa propre solution ou des modalités de mises en œuvre.

Lorsque Mr Coach est amené à suggérer quelque chose à Mr Coaché, il est très attentif à éviter qu’il ne s’adapte à la proposition, qu’il ne l’accepte sans y réfléchir, à partir d’une position adaptative et non d’une position autonome (autrement dit, à partir de l'Enfant adapté soumis, plutôt qu'à partir de l'Adulte). Ce risque existe bien évidemment, le coach étant en position d’autorité sur le coaché (position haute, position du sachant induisant une certaine dose de transfert) même s’il ne le souhaite pas et même s’il applique le plus possible une « position basse ». Mr Coach va donc être attentif au non verbal montrant la compréhension de la proposition, son acceptation à travers un franc sourire ou au contraire son incompréhension, son désir de dire non, son adaptation. Mr Coach dispose également de l’arme du « Oui, mais », il peut stimuler la part rebelle de son client (à travers l’Enfant Adapté rebelle positif) en lui demandant de dire tous les « Oui mais » qu’il imagine ; ou en lui demandant de se faire l’avocat du diable, par exemple : « j’ai besoin que vous me formuliez tous les Oui mais possible, ils vont me permettre de mieux comprendre ce dont vous avez envie ou besoin ».

Prendre en compte les « Oui, mais » dès leur naissance, est une manière respectueuse du client permettant de considérer son désir d’autonomie.

Merci à Nicolas Maigrot, coach à Lyon pour m’avoir proposé le thème de l’adaptation du client aux propositions du coach.

Les portes de la personnalité

2007-11-11T11:04:00.000Z

Paul Ware est un analyste transactionnel américain, il a décrit comment chacun d'entre nous dispose de portes d'entrées pour la communication, c'est à dire d'un mode d'entrée facilitant la communication avec autrui.
Pour le coach qui cherche à améliorer sa pratique, la connaissance d'un modèle de typologie de personnalité est essentielle, car elle permet de définir des stratégies de communication et d'intervention avec ce client spécifique, ses problématiques particulières et sa personnalité. La connaissance pour soi même de son type de personnalité permet également une meilleure connaissance de soi et par là-même de savoir comment l'on fonctionne, ce qui nous pose soucis, les domaines de progrès que nous avons à faire. Les modèles de styles de personnalité sont nombreux, pour ma part j'en utilise plusieurs : la typologie du DSM 4 (en tant que thérapeute), l'enneagramme, la PCM de Taibi Kahler (process communication management).

Chacun de ses modèles s'appuie sur l'idée que nous avons des modes de fonctionnement particuliers : émotions prioritaires, besoins spécifiques, modes de communication aux autres, manières spécifique de gérer les difficultés et frustrations, mécanismes d'adaptation et mécanismes de défense.

Pour Paul Ware, selon nos types de personnalité, nous allons privilégier une manière d'entrer en contact avec notre environnement : par les comportements, par les émotions, sentiments, sensations ou encore par la pensée, il distingue selon nos préférences :

- la porte d'entrée : le domaine ou s'investit primordialement l'énergie

- la porte visée : celle qui permettra par la suite d'accéder au changement attendu, qui lui se situe derrière la porte piégée

- la porte piégée : le domaine ou le changement est attendu et nécessaire, mais innaccessible dans un premier temps, car protégé de l'action de l'intervenant par des mécanismes de défense très développés (injonctions : Ne pense pas, ne ressens pas, ne fait pas). Elle ne sera accessible que lorsque la personne sera dans une relation de confiance.

Paul Ware propose de franchir les portes l'une après l'autre dans la thérapie sur un long laps de temps.

Dans la relation nous nous proposons aux autres à travers notre porte d'entrée. Si notre registre préférentiel est comportemental, nous allons souhaiter "faire des choses ensemble" , s'il est émotionnel "vibrer ensemble", s'il est dans la pensée "réfléchir ensemble".

Prenons quelques exemples :

Valérie est très souvent dans l'émotion, elle rit, pleure, a peur de mal faire, sa première réaction face à une situation est une réaction émotionnelle, elle est à l'aise avec les sentiments. En rentrant d'un week end à la plage, elle ne décrit pas ce qu'elle a fait (registre des comportements), ni ce qu'elle a pensé de la difficulté de trouver une place pour sa serviette (registre de la pensée), mais ce qu'elle a trouvé beau, la chaleur du soleil, comment les vagues étaients géniales (registre des émotions, sensations, perceptions : porte d'entrée). Si on l'accompagne dans son récit, après une phase descriptive des émotions, elle va pouvoir nous expliquer, nous décrire, nous faire part de ses pensées sur la plage, le monde, la nécessité de préserver ces plages (pensée : porte visée). En revanche, il lui sera très difficile de parler de ce qu'elle a fait, de la manière dont elle s'est comportée avec son mari ce jour là (registre des comportements : porte piégée).

Pour le coach, la connaissance et la détection des trois registres possibles (émotion, pensée, comportement) permet de ne pas répondre directement dans le registre qui lui est le plus facile, mais bien dans le registre avec lequel le client est disponible à communiquer. Dans de nombreux cas, la demande globale de coaching porte sur des changements de comportements (il faudrait que je puisse faire x, je dois changer ma manière de parler en public, je veux modifier ma manière de manager), parce que l'environnement du coaché exerce une pression sur ce domaine. Mais ce n'est pas nécessairement le registre avec lequel le client est accessible.

Pierre vient en coaching pour pouvoir mieux prendre la parole en public. Ses premières phrases indiquent que sa porte d'entrée est la pensée : "je voudrais comprendre ce qui me retient lorsque je rentre dans la salle, je pense que je n'ai pas envie de me montrer, je pense que c'est surtout une question d'expérience", en revanche, il n'est pas réceptif aux demandes concernant ses émotions, par exemple, il ne sait pas répondre à la question : "est ce que quelque chose vous inquiète dans cette situation ?". Le travail consiste donc à penser avec lui, puis à l'aider à percevoir ses sentiments dans la situation, ensuite il est disponible pour réfléchir à ce qui est à changer dans sa manière d'intervenir.

La connaissance de l'existence des trois registres de fonctionnement permet de comprendre ce qui se passe lorsqu'en coaching un client semble ne pas nous comprendre, il est sans doute dans un registre différent et demande à ce qu'on le rejoigne en changeant notre type de questionnement ou d'interpellation.

"Voulez-vous me dire ce qui se passe pour vous ?" (invitation dans le registre émotionnel et perceptif), "Je pense que ces idées ne sont pas bonnes pour moi" (réponse dans le registre de la pensée).

Si j'invite mon client à penser, il sera en pleine communication avec moi. L'objectif étant d'aller vers la porte visée, puis vers la porte piégée qui est le domaine où le client a le plus de progrès à faire.

Georges est un cadre d'entreprise, pressé, son registre prioritaire est le comportement. Lors de la première séance de coaching, après 25 minutes d'échanges, il déclare au coach : "quand est-ce qu'on se met à travailler ?"

Il est alors utile de stroker la personne sur ses comportements, voire de faire quelque chose ensemble (pourquoi pas marcher dans la rue pendant le temps d'un échange ?) pour l'amener ensuite vers la porte visée (dans le cas de Georges la pensée).

Selon Paul Ware, les différentes personnalités ont des systèmes de portes comme décrits dans le tableau suivant :

Adaptation	porte d'entrée	porte visée	porte piégée
Schizoïde	Comportement (passif en retrait)	Pensée	Sentiment
Antisociale	Comportement (agression active)	Sentiment	Pensée
Paranoïde	Pensée	Sentiment	Comportement
Histrionique	Sentiment	Pensée	Comportement
Obsessionnelle	Pensée	Sentiment	Comportement
Passive / agressive	Comportement (passivité active)	Sentiment	Pensée

Vous pourrez aisément faire le lien avec les types de personnalité de PCM.

Pour Jean Michel Javourez, un cycle se crée en passant d'un registre à l'autre, le modèle CY (See Why) nous explique comment intervenir dans le sens logique des registres du client, c'est à dire à faciliter la communication. Une entrée dans la porte piégée ou une circulation inversée à travers les registres entraine un blocage du client, qui ne peut pas aller plus loin. Pour se démarquer du coté thérapeutique et bien coller aux situations de guidance qui l'intéressent dans cet article, il propose de nommer les portes : porte d'accueil, porte d'accès, porte secrète. Le déroulement de l'accompagnement est d'autant plus efficace que l'on accède à la communication avec la personne dans cet ordre.

Les deux figures montrent le modèle théorique CY et l'application à Valérie. Avec Valérie, une conversation directe sur ses comportements est vouée à l'échec. Elle se bloque, bafouille et a très peu d'idées. Un chemin Sentiments > comportements à des chance de la bloquer et de l'empêcher ensuite de penser (je n'ai pas testé ce chemin avec Valérie, mais je me promet de le faire).

Pour aller plus loin :

Paul Ware : CAT 4 : Types de personnalité et plan thérapeutique
Jean Michel Javourez : les portes de la communication, le modèle CY : Actualités en analyse transactionnelle, janvier 2007

Merci à Véronique Legoubé, coach à Grenoble, de m'avoir permis de me replonger dans ce thème si intéressant. Merci à Jean Michel Javourez, enseignant et superviseur en AT des nouveaux développements de la théorie.

Le coaching basé sur le travail émotionnel (quatrième partie : agir)

2007-10-24T10:18:00.000Z

Agir avec les émotions de nos clients

Pour poursuivre cette lecture du rôle des émotions dans le coaching, nous allons nous intéresser à la position du coach lorsque son client présente une émotion, soit liée à sa situation professionnelle ou personnelle, soit lié à des évènements vécus dans la séance de coaching. L'objectif est alors d'accueillir l'émotion et de permettre à la personne de la traverser, de l'exprimer dans les meilleures conditions possible et de rechercher des options adéquates.

La première question pour tout coach est : Dans quelle mesure je suis prêt à accepter les émotions de l’autre ? Si ce point est acquis, oui, je peux et je sais le faire, je vais pouvoir mettre en place une séquence d'accompagnement, basée sur ce que Christine Chevallier propose.

RECEVOIR

o Une émotion arrive sans prévenir, sans rendez-vous, une réaction rapide est nécessaire, Mr Coach va s’arrêter de faire l’autre chose qu'il est en train de faire. Il va identifier ses préoccupations et les arrêter pour se centrer sur la personne, oublier la pendule ou demander de différer l’expression émotionnelle (ou encore signaler ses limites et la frontière - par exemple en disant : nous sommes à quelques minutes de la fin, je vous propose de différer le travail sur ce thème, est-ce que vous pouvez le faire ?)

SUPPORTER

o L’énergie générée par l’émotion envahit l’espace, Ms Coach va avoir besoin de sa capacité de distance : "je suis là, avec une forme de distance, c’est la souffrance du client, pas la mienne, j’ai besoin de cette distance pour pouvoir être aidant" (créer une bulle, visualiser un espace neutre…). Elle peut également repérer en quoi l’émotion retentit sur elle pour la traiter dans un autre lieu.

ACCOMPAGNER

o Peur : ne pas avoir peur de la peur de l’autre, selon l’environnement professionnel les peurs sont spécifiques et différentes. Rechercher son équilibre intérieur, sa propre stabilité. Apprendre à supporter l’inconfort de l’autre. Quand la personne a traversé sa peur, elle est accessible à la réassurance.

o Colère : débordement d’énergie, prend de la place. Apprendre à ne pas avoir peur de l’énergie dégagée, une fois cette énergie sortie, la personne sera accessible au raisonnement et à la négociation.

o Tristesse : inhérente à certains métiers relationnels (liés aux deuils par exemple) : descente au fond du puits, impression que cela ne s’arrêtera jamais. Quand la personne a fini de pleurer, elle a fini !

o Joie : certaines personnes ont du mal à supporter la joie de l’autre, la joie génère de l’énergie (qui peut être ressentie comme de l’excitation) et cette énergie prend de la place. Nécessité d’identifier son sentiment d’envie ou de jalousie, son propre désir et de le tenir à distance (pendant un premier temps). Gérer son éventuelle peur d’être envahi.

PERMETTRE

o Etre disponible, donner des autorisations verbales d’expression, donner une permission (congruence corporelle, position, attitude, mots). C’est Ok de pleurer (ton de voix adapté).

o Parent Normatif : assurer la protection de la personne (vérifier l’environnement, le coté adapté de la situation, l’absence de risque d’exploitation) ; vigilance, bornes émotionnelles (on ne se tape pas, on ne se griffe pas) être garant de la frontière (personne ne peut rentrer dans la pièce par exemple). Assurer du respect quoique la personne dise ou fasse.

o Parent Nourricier : se montrer physiquement ouvert, intéressé, patient, encourageant (Dis m’en plus, vas y, racontes, prends ton temps, dis ce que tu penses…)

o Adulte : connaissance et compréhension des paramètres spécifiques et culturels de l’émotion de la personne. Je sais à quoi ça sert de pleurer.

o Enfant Libre : résonnance naturelle, valider l’expérience d’être humain à être humain : montrer en quoi on est touché, en quoi on est concerné.

AIDER

o Peur : offrir un contenant (pièce fermée, le faire parler, le regarder, demander de garder le contact visuel). Le faire parler de ce qu’il voit et imagine (qu’est-ce qui pourrait se passer, et ensuite qu’est-ce qui se passerait pour toi, qu'est ce qui serait le plus difficile, le plus douloureux pour toi…).

o Colère : offrir une stabilité, une densité (se tenir debout, sans reculer ; tranquillement stable). Reformuler sans interprétation. Chercher à comprendre ce que le client vit : qu’est-ce qui se passe, qu’est-ce que l’autre a fait, en quoi la personne a été ou a eu le sentiment d’être endommagée.

o Tristesse : offrir une main. L’amener à mettre des mots sur les pleurs : quelle est la perte ?

o Joie : offrir une résonnance : contact visuel et toucher si cela est acceptable dans la relation et dans la situation, aider à l’expression de la réussite, de la joie, du plaisir…

APAISER :

o Peur : la rendre banale, la peur est un sentiment normal et acceptable de l’homme, chercher avec la personne des options opérationnelles, envisager les options de réassurance.

o Colère : reformuler le dommage, dire sa compréhension, aider la personne à formuler ce qui sera réparateur, qu’est ce qu’elle va faire.

o Tristesse : encourager à aller jusqu’au bout, confirmer la perte

o Joie : se réjouir avecl’autre, formuler le partage

Pour aller plus loin :

- Christine Chevalier TSTA-O / G : Faire face aux émotions - Interéditions 2006

- Catherine Layné, Etienne Roy : Du bon usage des émotions au travail ESF, CEGOS 2004

Le coaching basé sur le travail émotionnel (troisième partie : comprendre)

2007-10-23T09:00:00.000Z

Sentiments authentiques et sentiments rackets

Toutes les émotions et sentiments ne sont pas adaptés aux situations vécues, certaines émotions ou certains sentiments viennent ainsi remplacer par apprentissage ceux qui naitraient naturellement (sentiment dit authentique) en fonction de la situation chez une personne autonome. Ces sentiments sont appelés "sentiments parasites" ou "sentiments racket" en analyse transactionnelle.

Sentiment parasite : sentiment qu’on a appris à éprouver dans une famille quand tout va mal. Eric Berne

Sentiment parasite : sentiment substitutif qui vient prendre la place d’un sentiment plus authentique qui se manifesterait chez une personne donnée, à un moment donné, si cette dernière dans son enfance n’avait été punie ou dévalorisée chaque fois qu’elle montrait ce sentiment authentique qui maintenant tente d’apparaître. Fanita English

Sentiment parasite : émotion habituelle, apprise et encouragée dans l’enfance, vécue dans de nombreuses situations de stress et inappropriée comme moyen Adulte de résoudre les problèmes. Stewart – Vann Joines

Certains parents amènent l’enfant à ne pas ressentir certains sentiments, perceptions, émotions, dont ils ont peur ou qu'ils ne savent pas gérer par eux mêmes ou encore qui les amènent à ressentir de la honte ou de la gène. Ils communiquent à l’enfant l’idée que le danger réside dans le sentiment lui-même, en l'empêchant d'exprimer ce sentiment ou en le dévalorisant.

Par exemple, certains d'entre nous ont appris enfant qu'un garçon ne pleurait pas, ils ont alors appris à remplacer la perception de la tristesse ou son expression par une autre émotion, la peur ou la colère. D'autres garçons ont appris à ne pas ressentir la peur, ils ont remplacé cette émotion par de la colère et sont ainsi agressifs dès qu'ils sont dans une situation de peur, la colère cachant ainsi de la peur dans de très nombreuses situations (faites l'exemple lors d'un accrochage en voiture, la personne qui sera prise dans l'incident aura eu peur, il y a de grandes chances qu'elle sorte en criant, si vous dites "qu'est ce que j'ai eu peur' ou "vous avez du avoir peur", la personne a de grandes chances de se calmer immédiatement, car son émotion aura été nommée et comprise).

Comment reconnaitre un sentiment parasite ? L’expression du sentiment apparaît artificielle, répétitive et stéréotypée, c'est souvent la même émotion ou le même sentiment qui est exprimé (confusion, tristesse, colère, peur) dans une grande variété de situations. La personne qui vit ce sentiment racket le vit avec toute l'intensité possible, pour elle, il s'agit d'une émotion vraie (et dans un sens elle l'est, elle est vécue). L’émotion racket protège de l’émotion ‘réelle’ qui est inacceptable dans la famille d’origine de la personne, tout en en empêchant l'expression, ce qui conduit à accumuler les émotions authentiques.

Prenons un exemple, Marie a en permanence le sourire et la pêche, c'est elle qui met de l'ambiance dans les soirées, elle rigole et fait rigoler, tout va bien, tout va bien. Nous dirons qu'elle a choisi la joie comme sentiment racket. En fait, elle cache sous cette joie permanente ses nombreuses souffrances et angoisses. Le sentiment racket lui offre un semblant de réconfort en ne lui faisant pas percevoir ces souffrances. Mais il a suffit d'un changement important dans sa situation professionnelle pour que le masque craque et que les peurs prennent le dessus.

Que peut faire le coach avec le sentiment parasite ? Mettre à jour le sentiment racket ne permet pas le changement facilement, car le client « s’y accroche ». Derrière tout sentiment parasite se cachent des sentiments ou des sensations que la personne s’empêche de ressentir aujourd’hui, car on lui a interdit dans le passé, retrouver ces sentiments n'est ni facile, ni agréable. Le coach pourra sans doute (si c'est le contrat) aider la personne à repérer ses sentiments parasites et lui permettre de découvrir d'autres sentiments plus authentiques, aller plus loin et traiter l'origine de ces sentiments racket relève de la thérapie.

Séquence de traitement pour coach :
o Repérer son exaspération ou irritation face à l'émotion racket proposée par le client
o Ne pas réagir, observer la séquence et le coté répétitif du sentiment parasite
o Donner des signes de reconnaissance et nommer le sentiment exprimé, même si le sentiment est peu acceptable
o Différencier l’expression du sentiment et le passage à l’acte.
o Travailler avec l’Adulte de la personne pour qu’elle repère par elle-même les manifestations du sentiment racket, permettre l’expression du sentiment authentique.

Le coaching basé sur le travail émotionnel (deuxième partie : agir sur un plan cognitif)

2007-09-10T15:51:00.000Z

Après avoir identifié dans un premier article la nécessité de l’accompagnement de nos clients sur un plan émotionnel et cherché à comprendre l’origine des émotions et les bases de leur gestion, nous allons nous intéresser au « comment agir ? ». Si certains coachs redoutent, pour des raisons personnelles ou par absence d’apprentissage, de travailler sur un plan émotionnel, il leur est tout à fait possible de traiter le système émotionnel à partir d’un processus de découverte cognitif.

Il est possible pour chacun lors d’un accompagnement adapté de prendre conscience de ses émotions et d’en parler sur un plan cognitif, sans nécessairement revivre l’émotion en question dans toute sa dimension comportementale ou émotionnelle.

Le coach pourra avoir un ou plusieurs objectifs dans ce travail d’accompagnement :

Permettre à son client d’identifier les émotions en jeu et d’apporter des réponses utiles à la résolution du problème : mettre en conscience et sortir de la confusion,

Identifier l’émotion qui est bloquée au travers du processus de prise de conscience et conduire ensuite un travail émotionnel spécifique et adapté à la difficulté pointée.

Permettre au client de prendre conscience de l’existence des émotions et des sentiments et l’aider à les gérer au travers d’un des processus décrits dans le précédent article (nomination, normalisation, validation).

Un exemple de méthode

NB : cette méthode n’est pas adaptée à quelqu’un qui développe un ‘soit fort’ important (driver dans le modèle de l’analyse transactionnelle ou de la PCM, empêchant la personne d’avoir accès à ou de montrer sa propre émotion). Dans ce cas, il vaut mieux utiliser des mots moins connotés : agacement, inquiétude par exemple.

Sur une feuille de paper board, le coach trace les quatre cadrans correspondant aux émotions de base. Il indique à son client le type de travail : identifier les différents aspects de la difficulté au travers des émotions, dont certaines auront sans doute déjà été gérées et d’autres nécessitent peut être une exploration et une réponse nouvelle.

A partir d’un questionnement sur ce que le client vit, son ressenti phase à la situation, ses perceptions, la confusion dans laquelle il se trouve, il s’agit maintenant de noter sur la feuille les phrases prononcées par le client, en validant avec lui quel est le cadran le plus adapté (il sera toujours temps d’y revenir, je ne cherche pas la juste attribution dans cette phase). La sélection se fait en fonction des phrases et mots prononcés qui traduisent une émotion.

La seconde partie du travail consiste à répondre aux besoins ou à identifier des manières de répondre aux besoins mis en évidence par le travail cognitif sur les émotions. Par exemple, les peurs seront explorées, des solutions de réassurance développées (qui peut vous aider, comment pouvez vous vous préparer pour cette action…).

Prenons un exemple.

John est un cadre supérieur dans une entreprise de service, il est en difficulté dans son poste, il s’ennuie, a le sentiment de ne plus être créatif, d’être dispersé, de ne plus avoir l’énergie nécessaire pour poursuivre dans de bonnes conditions. Suite à une démission, le poste de responsable du développement marketing est libre. Son patron lui demande de préparer un entretien pour lui faire des propositions concernant la réorganisation de l’organigramme et sa place dans une nouvelle organisation. John est complètement bloqué face à cette demande, il essaye de préparer cette réunion et ne sait comment avancer. Il arrive en coaching, en se dévalorisant et en nommant cette demande comme prioritaire. Le travail consiste à le laisser s’exprimer sur ce qu’il vit, comprend, ressent de la situation. Emergent ainsi principalement des peurs (peur de ne pas être compétent, de ne pas pouvoir assumer ce nouveau poste), de la tristesse (de la perte de la relation privilégiée avec ses collaborateurs actuels) ; chacun de ces points sont traités l’un après l’autre, toujours sur un plan cognitif, sans passage par l’émotion elle même.

Vous pourrez trouver d’autres exemples de méthodes sur le site de François Délivré http://www.blog-notes.typepad.com/ dans l'article "quand le client n'est pas ému".

Le coach peut ensuite s’il le souhaite et si le client a besoin d'aller plus loin, sur une deuxième feuille tracer deux cadrans pour :

les sensations, état psychologique découlant des impressions reçues à prédominance affectives ou physiologiques – Robert : par exemple excitation, satiété, vide, confusion, bien être, calme… et pour

les sentiments, qui vont émerger en complément des émotions de base.
Les sentiments sont des mélanges d’émotions et de pensées, selon la définition du Robert : Etat affectif complexe et durable lié à certaines émotions ou représentations. Par exemple : jalousie, envie, honte, culpabilité, sentiment d’être coincé, perdu, impuissant, désespéré… Chacun des sentiments à une raison d’être, il n’y a pas de sentiments inadéquats ou non utiles, c’est soit la place que prend le sentiment et son caractère exclusif ou envahissant, soit le sentiment racket (qui en remplace un autre) qui peut poser problème.

En plus des sentiments peuvent apparaître des affects, mais ils ne seront généralement pas traités par le coach : impression élémentaire d’attraction ou de répulsion telles l’amour, la haine, le désir…

A suivre.

Le coaching basé sur le travail émotionnel (première partie : comprendre)

2007-08-28T13:58:00.000Z

« A l’origine de toute pulsion, se trouve un sentiment qui cherche à se traduire en acte » Aristote

Depuis Descartes, la séparation discutable entre le corps et l’esprit dans la pensée occidentale affirme que les émotions perturbent la pensée et la raison. Cette vision partagée par beaucoup est aujourd’hui remise en cause par de nombreuses observations qui tendent à établir l’hypothèse inverse à savoir que la perception des émotions permet à la raison de fonctionner pleinement en nous aidant à prendre de bonnes décisions (Cf. Damasio « L’erreur de Descartes » 1995 – « Spinoza avait raison » 2002).

Régulièrement le travail du coach consiste à accompagner un client qui est dans une situation de confusion, de blocage. La décision qu’il a à prendre, la tâche qu’il doit mener, la situation qu’il traverse, le comportement qu’il doit adapter génèrent une incapacité à mobiliser ses propres ressources. Dans quelques cas, il s’agit d’une incapacité à penser la situation, a imaginer l’avenir ou à concevoir le futur, par manque d’une information ou d’une compétence spécifique. D’autre fois, il s’agit de la répétition d’un mode de fonctionnement stéréotypé, appris des expériences précédentes qui conduit à l’échec et dont le client n’a pas conscience.

Mais bien plus souvent le blocage est d’origine émotionnel. Le client peut ainsi vivre une ou plusieurs émotions face à la situation (sans parler pour l’instant des sentiments qui d’une certaine manière sont des mélanges de pensées et d’émotions) :

Peur liée à une ancienne interdiction parentale d’action : par exemple, la difficulté de prise de parole en public d’un cadre de soins est lié à son histoire personnelle, où les enfants ne parlaient pas à table, seuls les adultes pouvaient donner leur avis, on ne parlait pas aux étrangers, on attendait toujours qu’on nous donne la parole. Dans ce cas l’enfant a construit un cadre de référence ou toute tentative de prise de parole en public se traduit par une peur intense, paralysante et la personne adulte en porte encore les stigmates.

Peur liée à l’imaginaire d’un danger : dans ce cas, la personne imagine le pire (mais pas sous une forme directement perceptible à sa conscience Adulte). Elle va pouvoir accéder à ces 'pensées' sous forme d’angoisse, de crispations et de tensions corporelles.

Peur liée à une expérience précédente mal vécue, à des humiliations ou des réprimandes subies. « Lorsque j’ai présenté mon mémoire de maîtrise, la seule chose que le prof de la fac m’a dite, c’est que j’aurais du porter une cravate, que je n’aurais pas du m’asseoir sur la table. Pas un mot sur la qualité de mon travail ». Pas étonnant dès lors, que lorsque le directeur du magasin dans lequel il travaille lui demande de présenter un projet de développement de son rayon, il panique.

Peur liée à un ‘vrai danger’, dans les situations professionnelles, il ne s’agit généralement pas d’un danger, mais d’un enjeu : nécessité de gagner ce client pour remonter les finances ou la trésorerie de l’entreprise, challenge posé par le N+1 avec ‘une interdiction d’échouer’ ; carte blanche sans contrat précis, sans indication des éléments de mesure de la réussite, changement de poste attendu et redouté… dans ces cas, la peur domine, mais le client n’en a pas nécessairement conscience.

Tristesse du changement de poste, de la perte de repères, tristesse liée à la perte d’un contrat, à une dévalorisation par son manager, tristesse de ne pas être compris. La tristesse est liée à la perte, que ce soit une perte réelle d’objet, de statut, de relation, de lien ou encore une perte symbolique, une transformation de la propre image que l’on a de soi même. La tristesse va également découler d’une perte d’espoir, d’une perte de croyance importante pour nous, de la compréhension que nous avons rêvé dans tel ou tel domaine.

Colère de ne pas avoir été écouté, des décisions prises sans consultation, colère d’un changement subit, d’une répétition d’ennuis, agacement lié aux différences de cadre de références. La colère vient d’un dommage subit ou ressentit. Quand le responsable d’une clinique décide de sous traiter la production des repas à une entreprise extérieure, la colère des employés, vient du tort qui leur est fait : absence de négociation, décision vécue comme arbitraire, absence d’information préalable, sentiment de ne pas être reconnu. Dans le cas d’une frustration – Jean n’a pas été retenu pour le poste de directeur du marketing – la colère va témoigner du processus interne de perception de l’échec et de l’incapacité à réaliser ce qui était prévu (la tristesse viendra après, avec la perception que cette histoire est finie).

Joie des réussites et de la qualité de la relation avec ses collaborateurs. Lorsqu’un cadre quitte son poste précédent, il est important qu’il reconnaisse tout ce qu’il laisse, en particulier les liens de qualité qu’il a pu créer. L’objectif n’est pas de s’attacher à son ancien service pour revenir voir régulièrement ce qui se passe et prendre des nouvelles des anciens, mais de pouvoir laisser en partant les émotions liées à cette ancienne situation, y compris les émotions connotées positivement comme la joie.

Bien évidemment, dans une situation donnée l’ensemble des émotions peuvent être présentes et ce mélange émotionnel génère par lui même la confusion.

Lorsque Serge est reçu par son patron qui lui propose de prendre la direction des affaires stratégiques de l’entreprise, il vit toutes les émotions quasiment en même temps : peur de l’avenir, peur d’être ou non à la hauteur, peur des conséquences sur son couple, colère de ne pas pouvoir poursuivre l’action menée avec ses collaborateurs actuels, peur de les laisser à un nouveau manager, tristesse de laisser la partie technique de son activité, joie de la promotion, joie de la confiance accordée par son patron, joie d’imaginer l’ensemble des voyages qu’il va faire, peur et joie des apprentissages nécessaires… S’il peut faire le tri de ses émotions, sans les mettre à distance, il sera rapidement opérationnel, il trouvera l’énergie nécessaire à la poursuite de son action.

La présence des émotions non traitées conduit à et à des comportements passifs comme par exemple l’abstention :la personne procrastine, ne remplit pas sa mission, n’est pas présente aux réunions ; ou l’agitation, la personne remplit son agenda avec de multiples tâches éloignées de ce qui est important, de l’objet même de sa difficulté.

De nombreuses personnes ont du mal à faire la différence entre les étapes de perception et d’expression des émotions : émotion, ressenti émotionnel, compréhension du ressenti, expression, action liée à l’émotion.

L’enfant apprend ce que sont les émotions et comment les gérer à partir des retours de ses parents au travers de trois fonctions : nomination, normalisation, socialisation, validation. Décrivons le processus : l’enfant ressent une tension interne, il l’exprime par des comportements innés (pleurs, cris, agitation, repli sur soi, sanglots) ; le parent en retour nomme l’émotion ressentie par l’enfant ou ne le fait pas. Lorsque l’enfant est bébé, souvent la réponse donné est du type « tu as tel besoin », tu as faim, tu es énervée, tu es fatiguée… Quelquefois cette nomination colle à la sensation de l’enfant, quelquefois non et si ceci est répété régulièrement, un début de confusion s’installe. En grandissant, l’enfant manifeste sa mauvaise humeur (colère), sa frustration (colère - rage), ses peurs, sa tristesse, sa sensation d’ennui, sa joie, son plaisir, sa jalousie, la honte d’avoir été moqué… mais il ne dispose pas des mots pour le dire, c’est donc au parent de réaliser petit à petit quatre actions :

Nomination : c’est le partage avec l’enfant du nom de l’émotion ou du sentiment exprimé, la mise en mot des ressentis, des expressions.

Normalisation : c’est le partage avec l’enfant de l’existence des émotions et de l’explication de l’origine de l’émotion ou du sentiment : je vois que tu trépignes, sans doute tu n’es pas content de ne pas avoir eu de petite voiture, tu as l’air très en colère. (nomination) C’est d’accord que tu sois en colère, souvent les enfants sont en colère quand ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent, (normalisation) mais je ne veux pas t’acheter cette voiture aujourd’hui.

Socialisation : Il s’agit ensuite, lorsque l’enfant grandit, de lui apprendre à parler de son émotion plutôt que de la manifester sous une forme non socialisée « dis moi ce qui te mets en colère, laisse moi le temps de te comprendre, continue… ».

Validation : c’est le partage avec l’enfant qui grandit de nos propres émotions et sentiments : « tu sais, pour moi aussi, ça m’arrive d’être triste quand je me rends compte que je n’arrive pas à faire telle chose, ou que je ne progresse pas, ça me rend triste parce que je croyais que je saurais le faire. » Ceci valide l’enfant dans ses émotions et ses ressentis, il prend conscience de la valeur de ses émotions et sentiments au travers de ce partage.

L’étape suivante pour les parents consiste à apprendre à faire participer l’enfant à la recherche de la réponse au besoin caché derrière le besoin émotionnel. Dans tous les cas, il s’agit d’agir avec l’enfant de ne pas précéder trop sa demande (sauf en cas de danger réel ou d’incapacité de l’enfant à retrouver son calme). Lorsque cet apprentissage n'a pas été réalisé, une certaine confusion s'installe et la personne a du mal à gérer ou faire part de ses émotions.

Pour que le coach puisse travailler avec les émotions de son client il est nécessaire qu’il acquière un certain nombre de compétences :

Faire la différence entre sensations, émotions, affects, sentiments ; repérer les comportements, attitudes liés à telle ou telle émotion,

Connaître l’origine, le fonctionnement, l’objectif et le besoin lié à chaque émotion (et sentiment),

Savoir vivre face à l’émotion de son client, en gardant la distance nécessaire permettant l’aide,

Savoir prendre le temps nécessaire,

Savoir apporter la réponse adaptée, retrouver en interne le sentiment adapté et complémentaire à celui du client permettant de l’accompagner en profondeur.

Dans un premier temps faisons plus ample connaissance avec les émotions : chaque émotion a une raison d'être, elle nous indique que nous avons un besoin spécifique, une action particulière à mener. Une émotion est un ressenti physique interne face à un évènement extérieur. Elle nous met en action (e movere). Le tableau suivant présente d'après carlo Moïso les principaux éléments de la gestion des émotions.

A suivre.

Quelques éléments de la légitimité du coach débutant

2007-07-10T09:02:00.000Z

Ce texte a été rédigé à partir des réflexions menées avec Christophe Belud et Michel Queyraud dans le cadre d’un groupe de réflexion de coachs.

Tout formateur de coach, tout superviseur de jeune coach aura nécessairement à faire avec la question de la légitimité posée par ses élèves (trainees dans le jargon anglo saxon utilisé par les analystes transactionnels).

Est légitime (ce) Qui est fondé en droit ; qui est justifié par le bon droit, la raison, le bon sens. (Robert) ; à rester sur cette définition, le coaching n'est pas une discipline réglementée, il ne peut donc y avoir de légitimation externe par la loi, la légitimité réside dans ce cas dans la vision qu'à le coach de sa justification à exercer ce métier et pour les client la légitimité réside dans les justifications qu'ils peuvent se donner à choisir tel ou tel coach.

La question de la légitimité que se pose chaque coach débutant est bien naturelle (le débutant manque de pratique et d’expérience) et il semble que ne pas se poser cette question relève de la méconnaissance et de la toute puissance.

« Le coach s’autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de sa formation, de son expérience et de sa supervision initiale » dit la charte déontologique de la SF COACH. Cette phrase traduit pour moi l’ambiguïté de la relation du coach à sa légitimité, il ne sera réellement coach que lorsqu’il l’aura décidé, en toute légitimité interne, mais dans une autre dimension, il aura beau se sentir légitime, il ne le sera dans son environnement que si celui-ci lui reconnaît l’autorité de sa position de coach. Pour la plupart des donneurs d’ordre, une formation reconnue et l’appartenance à un organisme professionnel sont les éléments essentiels de cette autorité.

Qu’est-ce qui peut poser atteinte au sentiment de légitimité ?

Nous avons choisis trois thèmes, il y a en a de nombreux autres, dans les limites que nous vivons de la « confiance en soi » et dans la manière dont nous gérons les échecs et les réussites.

Comparaison avec ses formateurs.
Lors de ma propre formation, j’ai connu un moment de lassitude (après un grand temps d’envie) lorsque j’ai constaté avec quelle aisance mes formateurs maniaient les concepts, peaufinaient des interventions, disaient des choses tellement justes et importantes, trouvaient la réplique immédiate dans des situations difficiles. Alors qu’il me fallait un temps fou pour trouver une phrase qui sonnait juste.

Quel que soit l’objet de la comparaison, c’est la comparaison qui pose problème, sans comparaison, avec une juste mesure de sa propre compétence, de ses propres ressources, plus de problème. Apprenons à relativiser la comparaison, à comprendre que chacun de nos maîtres ou formateurs a eu lui aussi des périodes d’apprentissage, des périodes de doute. Sachons aussi comprendre que si d’autres sont plus compétents dans tel ou tel domaine, ils ont aussi leurs carences, leurs zones de trouble et leurs limites.

Voyons enfin que chaque personne qui se met réellement dans une posture de coach pourra faire avancer son client, sans doute sur des niveaux différents et avec des résultats différents. Il est sûr (par le fait transférentiel) qu’une heure de coaching avec l’un des grands noms permettra à un client d’aller plus loin et plus vite qu’avec un coach moins expérimenté, mais cela ne doit pas masquer le progrès que le client fera avec le coach moins expérimenté. La relation de coaching est une relation sur la durée, là où un superviseur en une séance de 20 mn doit permettre à la personne en formation de franchir une étape, il est possible dans une relation de coaching de revenir sur ce qui a été fait et dit, de creuser dans une prochaine séance des aspects ignorés. Mais cela demande au coach de prendre le temps de réfléchir à la séance et de retravailler sur celle-ci.

Sentiment de solitude et absence de liens dans une continuité.
Gérard est coach, il se sent seul, car sa formation n’a pas eu lieu dans une école qui aurait pu, par une certification lui donner une légitimité. Il fait rapidement le lien avec la globalité de sa vie, il est un self made man, il se décrit comme un autodidacte. Une partie de sa difficulté a trait avec l’absence de diplômes, il le sait et a déjà réalisé un travail thérapeutique sur ce thème ; néanmoins, il lui reste une difficulté à se sentir en lien avec les autres coachs certifiés. Il se sent seul et différent. Le travail consiste avec lui à définir ce qu’Eric Berne appelle le diagramme d’autorité.

Après ce travail, il se sent relié à de nombreux auteurs qu’il a lu, apprécié et avec lesquels il a conforté son expérience de la vie et du monde professionnel. L’analyse transactionnelle est son cadre de référence, en prenant le temps de réfléchir à ce qui le fonde, il a pu voir comment l’analyse transactionnelle prenait place dans le schéma d’intervention qu’il a créé à partir des travaux de François Délivré et de Vincent Lenhardt.

L’appartenance à une école donnée et la certification ne suffit pas à la légitimité, même si elle peut pour certain être un point d’ancrage important.

Désir de perfection et vision exclusive des manques
Le désir interne (ou la pression interne) de perfection et de total achèvement est très influent chez de nombreuses personnes et empêche le démarrage de l’action. La croyance interne est qu’il n’est pas possible d’être efficace tant que « tout n’est pas parfait ou réalisé ». Pour paraphraser Winnicott, l’objectif n’est pas d’être un coach parfait, mais d’être un suffisamment bon coach.
Avoir une vision positive de soi même, de ses compétences et de ses limites est un garant de sa capacité à progresser. On apprend autant sans doute de l’analyse de ses réussites que de l’analyse de ses échecs. Faire preuve envers soi même de bienveillance est un gage d’être capable de le faire envers ses clients.

Quelques points clés pour une légitimité interne

Etre au clair avec le pourquoi du choix de ce métier (qu’est- ce qui m’a poussé) et le pour quoi (quelle est ma vision de ce métier)

Etre capable de nommer la cohérence entre sa position de coach, son expérience de vie et son expérience professionnelle

Disposer d’une formation adéquate (interventions, psychologie, théorie des organisations)

Savoir réellement écouter et se taire

Disposer d’une expérience de l’entreprise et des organisations

Etre passé par la thérapie, avoir été coaché, avoir été supervisé

Travailler en groupe de pairs,

Réfléchir à sa manière de mener le coaching, aux interventions que l’on a fait, rechercher des options de travail nouvelles

Etre supervisé

A vous de compléter et de me transmettre vos idées...

Les profondeurs de la psychée

2007-04-16T13:39:00.000Z

Paul 'choisit' ou accepte régulièrement des missions pour lesquelles il n'a pas les compétences, il raconte sa vie comme une succession de challenges trop importants, formation d'avocat, alors qu'il se rêvait journaliste, prise de responsabilités importantes dans un cabinet d'avocat, choix des dossiers les plus difficiles. Il en arrive à douter de lui, à chaque engagement, à chaque étape cruciale dans le traitement d'une affaire. Dans un cadre thérapeutique, il identifie l'injonction que son père lui a transmise : tu n'as de la valeur que si tu réalises de grandes choses. Seuls les aventuriers ont de l'intérêt.
Marine croise dans chacune de ses missions des hommes qu'elle voudrait séduire, elle joue un jeu de séduction qui lui a déjà valu de nombreux quiproquos et des missions qui se finissaient prématurément.

Pierre vient d'avoir un accident de la circulation, il accumule les mises en danger, il ne suit pas ses comptes, choisit ses partenaires professionnels sans vérification, accepte des clients sans garantie bancaire.

Pour le Coach, la capacité à détecter les aspects profonds de la personnalité de son client constitue un atout pour plus de professionnalisme. Même s'il ne peut pas agir directement sur l’origine historique du blocage (les injonctions et les décisions précoces de l’enfant dans le cadre de sa relation à ses éducateurs), il peut permettre l’acceptation et la compréhension de certains comportements actuels en lien avec ces blocages et donner l’impulsion nécessaire à une amélioration de la situation. Il peut également être prescripteur de thérapie lorsque cela semble nécessaire.
Pour le Coach, la connaissance des principes de fonctionnement (ou de dysfonctionnement) de la psychée humaine est indispensable, ainsi qu’une bonne connaissance de quelques méthodes et principes de thérapie. L’apprentissage va se faire bien entendu par la formation, sa propre thérapie, sa connaissance du genre humain et les lectures qu'il pourra faire. En ce qui concerne le fonctionnement humain la littérature est également une source passionnante d’informations.

Plusieurs romans viennent nous éclairer sur ces domaines.

Eric Berne et ses collaborateurs ont élaborés le concept de scénario de vie pour permettre la compréhension de ces aspects de la personnalité. Le scénario est constitué de l’ensemble des décisions prises par l’enfant pour lui permettre de répondre à certaines questions fondamentales, de donner du sens à sa vie et de se situer face aux autres. Ces décisions peuvent être limitantes ou positives. Le scénario contient ainsi une part limitant l’autonomie de la personne et une part contenant des décisions utiles et amenant à des réalisations positives. Pour comprendre et vivre par la lecture ce qu’est un scénario, il faut lire toute affaire cessante un petit livre de Grégoire Bouillier « Rapport sur moi » publié en 2002 par les éditions Allia à Paris. Ce livre décrit, sans distance, sans psychologisation, sans émotion, comme sortant de la bouche de l’enfant, les scènes marquantes qui vont modeler le caractère, les peurs et les croyances de l’enfant et les questions que cet enfant se pose. Les liens avec sa vie d’aujourd’hui, les prises de conscience lors de son analyse donnent un texte très fort, à la limite quelquefois du soutenable.
Quelques exemples très courts :

Lorsque je la présentai à mes parents, ma mère apostropha mon père après le dîner : « elle te plaît, hein ! » Mon père se leva pour aller chercher le dessert à la cuisine. Je n’en pris pas.
Avant qu’il ne raccroche, je lui dis que le l’aimais. Je n’en pensais pas un mot. Pas celui-là ni de cette manière en tout cas. C’était pour lui faire plaisir. J’avais l’impression qu’il désirait que je lui fasse une concession de cette sorte. Tout se déroulait entre nous comme si nous jouions la fin d’un film, peut-être parce que ça rendait opportunément irréelle la fin de sa vie.
J’en déduisit que la mort était aussi exceptionnelle et mystérieuse que le nom de ma maladie était long et compliqué. Je ne devais plus en démordre. Toute maladie de moins de quinze lettres devient dès cet instant pour moi roupie de sansonnet. Lorsque mon père déclara un cancer, je ne m’inquiétait nullement de son sort, n’imaginant pas qu’un mot de seulement deux syllabes pût l’emporter ; autour de moi, chacun s’inquiétait pourtant et je crus que j’étais insensible.

« Mes mauvaises pensées » de Nina Bouraoui est un de ces livres que l’on feuillette, dont l’on lit quelques lignes puis quelques pages, que l’on abandonne, que l’on reprend. Les lignes lues sont reprises, mâchées et avalées ou rejetées. Le livre ne peut pas laisser indifférent, par ce qu’il décrit de ce qui peut se passer dans une tête lorsque l’on a le courage de noter le flux, l’enchaînement de ce qui s’y trame.

Avec un texte dense, l’auteure cherche à nous décrire le processus de pensée qui s’écoule dans sa tête, celles qui sont présentes et vont conduire au besoin de thérapie, celle qui précèdent la séance, celles qui découlent de l’analyse. Les mots s’écoulent en une marée de pensées, celles qui permettent de vivre, d’aller de l’avant, de comprendre et les mauvaises pensées, celles qui peuvent effrayer, faire souffrir, celles avec lesquelles on peut effrayer, faire souffrir. Ces mauvaises pensées qu’il faudrait éliminer, par la parole, par l’analyse, par cette relation si particulière au thérapeute. Les mauvaises pensées, le sexe, l’amour, la folie, le plaisir, la honte, le deuil, la tendresse, le désir mordant, la culpabilité, les souvenirs, les émotions, les sentiments, le rejet, l’amour encore et puis à nouveau le sexe, la tendresse, la présence au monde, les émotions, l’analyste, l’attente, la culpabilité, l’amour des autres femmes, les hommes, le père, la faiblesse, la force…. Tout y passe dans un écho d’une pensée unique, riche et complexe : l’observation, l’attente, l’action, l’absence, le trop plein. Tout ce qui fait la richesse d’une personne, de son point de vue si intime sur le monde et sur son monde interne. Apparaissent aussi au fur et à mesure de la lecture, une carte du monde singulière, les liens entre les villes, les paysages, les personnes et l’auteure se complexifient, s’interpénètrent, se nouent et se défont.

Quelques lignes prises quasiment au hasard témoignent de cette pensée en mouvement, envahissante, intime, non reproductible et en même temps en boucle, comme perdue dans un labyrinthe. La lecture est rapide, hypnotique quelquefois, harassante à d’autres moments.

« […] avec Madame A. ; c’est avec elle que j’ai failli me noyer. Elle lit un livre sur la plage de Zeralda. Elle a cet air triste qui ne la quitte jamais. Je franchis le mur de l’hôtel, je coule dans le bain profond de la piscine. Elle est dans son livre, comme on est absorbé par le corps de quelqu’un. Les livres ont ce pouvoir d’annuler le monde, d’étouffer les cris ; ce sont des livres-murailles, il y a plusieurs façons de quitter la vie, les livres sont de cette drogue. Dans la forêt de Baïnem, il y a ces arbres qui ressemblent à des arbres japonais, il y a la résine sur mes mains, il y a la force de mon corps qui monte, toujours plus loin, vers le ciel, il y a l’odeur de la terre, celle-là même qui me rattache à mon pays, au pays de ma première vie. »

Un petit livre utile de Simone Korff Sausse (qui enseigne la psychanalyse), « Dialogue avec mon psychanalyste » propose de répondre sous la forme d’un dialogue entre le psychanalyste et son ex client (qui a fini sa cure pour que la rencontre puisse avoir lieu) aux questions centrales que se pose chaque personne qui souhaite débuter une analyse, ou chaque personne qui souhaite comprendre en quoi la psychanalyse est de notre temps ou encore en quoi la cure peut être utile.

La forme du dialogue est agréable et efficace, car par cet artifice, pas de risque de longs discours et de théories trop complexes. Tout y est, sous une forme courte, vivante et par le jeux des relances du client, le thérapeute se dévoile plus que ce qu’il pourrait faire dans d’autres circonstances.

Certaines pages sont des morceaux de bravoure, comme la page traitant du transfert, dont je ne résiste pas au plaisir de vous citer quelques lignes :

Analyste : pour vous j’étais qui ?
Patient : quelqu’un dont j’attendais la solution à mes problèmes.
Analyste : oui, mais si je me souviens bien… Vous me prêtiez ce pouvoir de détenir les solutions à vos problèmes, certes. Mais vous me contestiez aussi toute possibilité de vous venir en aide. Ce que je tiens à vous montrer c’est que vous projetiez sur moi deux figures. Celle d’une personne secourable, qui pourrait vous procurer une écoute et une aide. A la manière d’une bonne mère qui vous fournirait une nourriture bienfaisante, pour reprendre une métaphore. Mais aussi celle d’un adulte intrusif, dont il faudrait absolument se défendre…

A travers les dialogues, l’analyste (et l’auteure derrière lui) nous fait prendre conscience, comprendre des thèmes forts de la psychanalyse et de la cure analytique et aussi d’entrer dans les doutes et les recherches d’un analyste. Plusieurs pages traitent de l’éthique de l’analyste, d’autres nous ramènent aux fondements, aux idées essentielles de Freud, de Ferenczy, de Winnicot… le tout sans didactisme, une très belle lecture.

Coaching et toucher

2007-02-27T17:51:00.000Z

La question de savoir quand peut-on toucher le client ne se pose pas pour la plupart des coachs, le coaching peut être conçu comme la rencontre entre deux intellects, sans aspects corporels ou émotionnels. Pour d'autres coach, attentifs aux réactions corporelles, travaillant avec les émotions ou intéressés par la relation blocages corporels - fonctionnement de l'esprit, la question du toucher peut se poser.Les thérapeutes analystes transactionnels originels se sont opposés sur ce point, Eric Berne considérant qu'il n'y avait pas lieu de toucher les clients ; Claude Steiner en revanche, considérant que le toucher, dans certaines conditions, pouvait être un facteur facilitant dans le cadre de la relation d’aide.Quand peut-il être utile de toucher le client ?Lorsqu'une émotion profonde a été amenée dans la séance, l'Enfant de la personne est activé, une pression sur le bras peut alors servir d'indicateur au client de l'acceptation inconditionnelle de ce qu'il a montré, le toucher dépasse l'intensité des paroles quelles qu'elles soient. Lorsque le client a besoin d'un encouragement non verbal, une main sur l'épaule est une attitude parentale, elle peut permettre à l'Enfant du client de se sentir accompagné, plus qu'avec des mots simples. L’ancrage, tel qu’il est décrit par les PNListes est sans doute un bon moyen pour retrouver rapidement une énergie positive dans des situations diverses.

Pour analyser la valeur du toucher, le coach peut se poser la question toute simple : Qu'est ce que je souhaite obtenir ?
Si il sait répondre à cette question, son Adulte est branché, le toucher répond à un besoin spécifique, il serait prêt à en parler à des pairs, à expliquer la théorie qui le guide et les résultats qu’il en attend.
Si il ne trouve pas de réponse à sa question, c'est sans doute que le toucher était réactif, soit venant de la part Parent de sa personnalité, avec un objectif de témoigner du soutien, de rassurer, de manifester sa présence, son écoute, avec un soucis de prendre en charge, voire une manifestation symbiotique (lorsque l’on prend l’autre en charge sans demande précise)… soit venant de la part Enfant de sa personnalité, avec un objectif de plaisir ou encore un objectif de montrer les similitudes existant entre la situation du coach et du coaché, dans ce cas, il est touché dans sa propre histoire.
Dans ce dernier cas, si l’Enfant est cathecté (énergétisé) il est probable que le coach n’a pas une conscience complète de ses objectifs.
S’il n’a pas conscience claire de ses objectifs, une seconde question s’impose : Est-ce que je ressens du désir pour la personne ? Auquel cas, il devrait s'abstenir de toucher la personne, quelque soit la situation. Le risque de toucher est alors plus grand que le bienfait attendu. Bien sûr, le désir pour un client n’est pas exceptionnel, il est simplement utile pour un coach d’en parler dans son lieu de supervision ou dans son lieu de thérapie, si cette impression de désir l’amène à une mise en actes de ce désir (toucher du client), s’il retentit sur la vie du coach (rêves, fantasmes) ou s’il dure plus de deux à trois séances.

Bonnes pratiques pour développer l’alliance et la collaboration

2007-01-04T16:08:00.000Z

De nombreux organismes, quelque soit leur champ d’intervention : entreprises industrielles, organismes publics, associations… mettent en place des ‘groupes pluridisciplinaires et transversaux’ pour le pilotage des actions de changement. Les principaux thèmes conduisant à la création de groupes de projets, comité de pilotages, groupes ad hoc pouvant être :

o le développement de démarches qualité ou la réponse aux exigences de certification, les projets ‘écoute client’, six sigma, qualité de service…
o les projets d’extension et d’investissements,
o le développement de nouvelles stratégies, la rédaction et le suivi de la réalisation de projets d’établissements, le développement de ‘visions’,
o la création de chartes du management...

Dans quelques cas, la création de ces entités peut constituer un phénomène de mode managériale ou une manière manipulatrice pour ‘créer de la participation’ et donner des gages du bon vouloir du leader. Dans la plupart des cas, il s’agit sans doute d’une réponse adéquate à la situation, permettant d’aplanir les difficultés du projet, de trouver des voies médianes ou innovantes, d’écouter les voix minoritaires, de vaincre les résistances, d’accompagner le projet vers sa réussite.

La gestion de ce type de structure repose sur des principes définis dans le cadre de la gestion de projet proposant des méthodes de travail et de suivi de l’activité de ces groupes. Eric Berne, au travers de la « théorie des groupes et des organisations »[1] nous permet de comprendre les spécificités de ces groupes et d’identifier un certain nombre de bonnes pratiques qui vont permettre au manager de l’organisme et au leader du groupe d’accompagner la structure créée, de lui permettre de trouver son positionnement, de développer une culture commune à l’ensemble des participants, d’être efficace dans son action.

I- Le comité de pilotage : un groupe avec des caractéristiques spécifiques.

Eric Berne définit dans son ouvrage les bases d’une analyse des organisations permettant d’identifier les zones de structuration ou de fonctionnement générant des dysfonctionnements. La structure d’une organisation s’observe à partir du diagramme structural qui établit les positions des frontières du groupe avec son environnement et des frontières internes au groupe, séparant les leaders des membres ou les membres entre eux selon leur appartenance.

1- Une structure particulière.

La figure 1 décrit le diagramme structural[2] d’un organisme avec un dirigeant, 4 chefs de service et 4 services.

Le décryptage de ce schéma nous amène à identifier plusieurs points pouvant provoquer des tensions :

- Le dirigeant ne fait pas partie du comité de pilotage. Ceci nous amène à nous poser les questions suivantes : est-ce un choix politique ? si oui, quel est l’objectif de ce choix ?
o Le dirigeant reste le responsable des choix stratégiques. Selon sa mission, le comité de pilotage pourra rendre compte et prendre avis auprès du dirigeant ou prendre une série de décisions, dans des limites contractuelles.
o Comment cette communication sera-t-elle organisée ? qui rendra compte ? à quel moment ? (nécessité de définir un contrat clair entre le comité de pilotage, son et le dirigeant).
- Des membres de différents services en font partie (nécessité de partager un cadre de référence commun)
- Les personnes présentes ont des niveaux de responsabilité différentes (nécessité de structurer les modes de prise de décision, de créer des règles de fonctionnement adéquates).
- Un service est plus représenté que les autres (Quelle en est la raison ?)
- Les membres du comité de pilotage devront d’une certaine manière représenter cette structure dans leur service d’appartenance (nécessité de définir les modalités de communication des travaux dans les services, les rôles et missions de chacun)

Le comité de pilotage qualité est donc une structure multiprofessionnelle et transversale, il comprend dans l’exemple choisi 8 membres dont 3 cadres.

Première bonne pratique : désigner un leader et établir une délégation claire.
La désignation doit reposer sur des critères définis et parfaitement identifiables pour les membres du groupe : compétence dans le thème, représentativité auprès de la Direction générale, ancienneté dans l’entreprise, capacité à traiter des situations complexes…
La délégation est formelle, il s’agit d’un contrat précisant le cahier des charges auquel devra répondre la structure créée (cf 2).

2- Une activité spécifique.

Les comité de direction, comité de pilotage ne produisent pas de biens ou de services.
Ils produisent :
- de l’efficience
- des valeurs
- de l’organisation
- du bien être
- de l’innovation, de la nouveauté, du changement,
- de l’émergence (d’idées, de projets…).

Leur objet de travail est la structure (et son organisation, dont ils sont partie prenante) elle-même dans laquelle ils sont inclus (l’établissement, l’association, le service pour lequel ce groupe de personnes a été créé). Ceci entraîne une difficulté de mesure de l’efficacité du groupe.

Pour un comité de direction, l’efficacité se traduit pour partie :
- Dans les résultats de l’organisme. Cette mesure à néanmoins une limite, il n’est pas possible de savoir ce qui se passerait avec un chef directif, qui déciderait de tout dans son bureau, sans concertation.
- Dans la performance de l’organisme : l’atteinte des buts que la structure se donne en convergence avec les orientations de l’organisme ; des indicateurs : satisfaction client, taux de panne des machines vendues, délais d’intervention, accidents du travail… seront le reflet indirect de l’efficacité de la structure de direction.
- Dans l’amélioration de la performance, mesurable à long terme si l’on a conservé l’image du point de départ.

Deuxième bonne pratique : clarifier le contrat entre la structure et le leader de l’organisme.
Ce contrat comportera au minimum :
- les délégations de responsabilités,
- les fonctions au sein du groupe, avec principalement la fonction du leader,
- les objectifs attendus et les moyens de mesure,
- les ressources attribuées, les modalités de résolution des conflits de ressource,
- l’organisation des réunions, points d’étapes, comptes- rendus avec le commanditaire,
- les modalités de traitement des difficultés, dysfonctionnements, écarts,
- les modalités de communication avec l’ensemble de la structure,
- les modalités d’amendement des contrats entre le commanditaire et le groupe concerné,
- l’engagement du commanditaire à être disponible pour le leader du groupe.

3- Le caractère hétérogène des cadres de référence

Ce type de structure est composé de personnes appartenant à des métiers, des formations, des modes de pensée différents, par leur composition même. Par exemple un comité de direction d’un hôpital comprendra des administratifs, des soignants, des médecins : directeur, DRH, directeur financier, médecin président de CME, responsable qualité et gestion des risques, directeur des soins, directeur de la clientèle… Chacun a une façon de voir l’hôpital, ses enjeux, ses réseaux de pouvoir différente. Chacun a une façon de ses positionner différente, fonction de sa capacité à se décentrer, à mettre en avant ses objectifs ou les objectifs généraux…

Troisième bonne pratique : créer une vision commune

Cette vision commune va être élaborée à partir de la réalisation du contrat triangulaire (première bonne pratique). Un temps devra être consacré dans le groupe pour clarifier les cadres de référence de chacun et faire naître un cadre de référence commun concernant 3 domaines de la culture du groupe : Ethique, Efficience, Emergence.

Il y a lieu de vérifier que le cadre de référence des personnes constituant le groupe est adapté au thème à traiter et en lien avec la culture de l’organisme d’appartenance (par exemple pour un comité de pilotage qualité, que les membres sont convaincus que le service au client, la qualité produit, l’organisation, les méthodes de résolution de problèmes sont des éléments importants pour le développement de l’organisme).

Ethique :
- Aspect de la culture du groupe qui concerne à la fois les valeurs qui sous-tendent l’activité, les décisions et la gestion du processus.
- Fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe (conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action).

Efficience :
- Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs avec la meilleure utilisation possible des ressources.
- Fonction d’ajustement de l’organisation et des ressources qui conduisent à l’amélioration de l’atteinte des objectifs et de l’usage des ressources.

Emergence :
- Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité à exprimer l’ensemble des potentiels de l’organisme : développement des ressources humaines, développement de l’autonomie des personnes, implication environnementale, valeur sociale des produits et des services.
- Fonction de l’organisme visant au développement de l’utilisation de l’intelligence collective.

4- La nécessité de défendre son groupe d’appartenance

Chacun des membres de ce type de structure appartient par ailleurs à un groupe de métier ou lié à une fonction commune. Par exemple, le syndicaliste présent dans un comité de pilotage du changement aura une position liée à son métier (ingénieur travaux par exemple) et à son groupe de référence (syndical). Une infirmière dans un comité de pilotage qualité défendra les positions de ses pairs, même si elle n’en partage pas a priori toutes les opinions. Ceci pourra la conduire à dire ‘ce n’est pas possible si on augmente pas le personnel’ alors qu’elle-même pourrait réaliser l’action prévue dans son emploi du temps.
Pour ces personnes il y aura nécessité de faire un travail spécifique d'adaptation (dans le sens positif du terme) pour leur permettre d'exprimer leurs positions, leur positionnement, leurs craintes et leur permettre d'entrer dans l'activité.

5- Le positionnement dans la hiérarchie

Certains membres des comité de pilotages n’ont pas de rôle de leader dans leur groupe d’appartenance. Ils auront à conduire une adaptation positive pour pouvoir entrer dans la mission et le travail du groupe. Leur appartenance à un groupe identifié dans la zone du leadership par leur collègues peut les amener à vivre des attaques liées aux fantasmes par rapport au pouvoir.

Quatrième bonne pratique : permettre l’ajustement d’imago par le temps passé par chacun des membres de la structure à se présenter, à définir ses objectifs, la raison de sa participation, ses attentes. L’imago s’ajuste lorsque chacun connaît les éléments essentiels concernant chacun des autres participants au groupe.
Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être.

II - Créer l’alliance et la collaboration

L’objectif principal du leader de ce groupe va être de créer de l’alliance et de la collaboration au sein de la structure.

Alliance : accord entre des personnes et des groupes. L’alliance c’est le fait d’être d’accord par exemple :
- sur les objectifs
- sur la manière de les atteindre
- sur ce que l’on fait ensemble
- sur la manière de prendre les décisions
- sur la manière de mesurer les résultats.
ces élements constituent des éléments fondateurs de l'efficacité du groupe.

L’alliance entre le leader et les membres

Cinquième Bonne pratique : clarifier le contrat triangulaire et les attentes de rôle envers le leader.
Les attentes de rôle sont les attentes internes (dont chacun pourra identifier la partie consciente en se posant la question suivante : qu’est ce que j’attends du leader du groupe ? et dont chacun pourra se dire qu’il existe également des motivations plus profondes et moins apparentes pour être en relation avec ce leader).
Le contrat triangulaire (Fanita English) clarifie de manière plus ou moins formelle les relations entre les membres, le leader du groupe et la grande puissance (représentée par le commanditaire de l’action).

L’alliance entre les membres nécessite qu’il y ait une connaissance suffisante de chacun des membres, ou bien une confiance suffisante dans le leader. Cette confiance peut être scénarique, c'est-à-dire reposer sur des raisons non Adulte (par exemple la croyance qu’il faut toujours faire confiance à ceux qui savent, la croyance que toute ‘grande personne’ a de meilleures idées que moi, la croyance que les chefs ne peuvent pas se tromper).

Collaboration : action de travailler avec d’autres à une œuvre commune. La collaboration nécessite une étape de plus que l’alliance, il s’agit de l’engagement dans la tâche.
Je peux être d’accord sur le fonctionnement du groupe, ses objectifs… sans être impliqué dans l’action. L’engagement dans l’action peut être limitée par des raisons scénariques, c'est-à-dire des impulsions non consciente liées à des croyances et des décisions internes (ne pas réussir, ne rien faire, faire des efforts).

Pour obtenir la collaboration chaque membre doit :
- être convaincu de l’utilité et de la validité de l’action (aspect Ethique)
- être convaincu de l’efficacité de l’action (aspect Efficience)
- être convaincu du gain pour la société, l’environnement et pour lui-même (aspect Emergence).

Le leader du groupe aura à générer :
- une organisation efficace, dans laquelle chacun trouve sa place,
- un système de mesure des résultats,
- un système de gestion des signes de reconnaissance.

En effet, il est fort probable que l’environnement donnera assez peu de signes de reconnaissance au groupe, par manque de capacité de mesurer les résultats obtenus et aussi, parce que par principe, il sera facile de critiquer les membres du groupe (Pendant que tu es en réunion, nous on a plein de travail en plus). La cohésion du groupe va reposer sur la capacité à maintenir la motivation par l’échange de signes de reconnaissance

Sixième Bonne pratique : développer la définition Adulte des objectifs et la mesure des résultats obtenus.
- clarifier le plus possible les objectifs du groupe
- identifier les modalités de mesure (indicateurs) de l’efficacité du groupe, des résultats obtenus (résultats à court terme, moyen terme, long terme).

Septième Bonne pratique : développer la gestion des signes de reconnaissance dans le groupe
- échanger des signes de reconnaissance sur la qualité du travail fourni, les résultats obtenus.

[1] Eric Berne « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT, Lyon 2005
[2] op. cité.

Scénario d’une organisation (1)

2006-11-22T16:29:00.000Z

Toute organisation est fondée par un homme ou une femme qui va lui léguer un certain nombre de modèles de comportements qui vont se reproduire ensuite de génération en génération par adaptation des membres nouveaux à la culture préétablie.
En clair, si le créateur de l’organisme était très pointilleux, rigide, exigeant, incapable d’accepter les erreurs dans une perspective de progrès, il aura forgé lors des premières années de fonctionnement de l’organisme des modes de comportements traduisant l’exigence, le besoin de perfection ; cela pourra se faire par exemple à travers les procédures de contrôle, l’absence de délégation, les modalités de recrutement, la formation axée à 100 % sur des thèmes techniques. Les personnes qui auront résisté après 3 ans de collaboration seront celles qui auront pu s’adapter, faire cadrer leur personnalité avec les exigences de fonctionnement du groupe et donc dans une certaine mesure celle qui reproduiront ces types de comportements acceptés par le fondateur, avec quelquefois une rigidité qui conduit l’organisme à des dysfonctionnements, des limites dans son développement, des limites dans son adaptation aux contraintes externes.
Au bout d’une génération, ce sont les valeurs de l’entreprise, sa culture (culture technique, étiquette, caractère) qui seront modelés et assureront la continuation de ces comportements limitants.

Le scénario d’une organisation c’est ce qui l’amène, amène ses membres à se comporter d’une manière stéréotypée spécifique (limitante ou acceptable par son environnement) dans des domaines aussi divers que la qualité des produits, la gestion des hommes, la relation client. Chaque leader ayant insufflé des modes de fonctionnement nouveaux dans l’organisme aura pu modifier pour partie son scénario. Le scénario de l’organisme est observable quand on est externe à celle-ci au travers de certains dysfonctionnements, de certaines attitudes envers les clients, les salariés, de certains modes de fonctionnement qui empêchent son développement, la résolution de problèmes connus ou l’amène de manière répétitive à connaître des échecs dans tels ou tels domaines. Ces éléments observables ne semble pas dépendre de la personne occupant le poste. Par exemple, bien que 3 DRH se soient succédés en 5 ans dans cette entreprise, le dialogue social n’est toujours pas initié.

Un élément scénarique dans une organisation est une attitude, une situation présentant les caractéristiques suivantes :
- elle peut être reliée à l’histoire, au fondateur, aux conditions de création de l’organisme, aux grands évènements vécus, aux leaders importants,
- tout le monde participe à cette situation et personne n’en a conscience, par exemple, des conflits sont initiés par le service commercial avec le service production quelque soit le directeur commercial,
- elle se voit par une observation attentive externe de la situation,
- elle conduit à des schémas rigides de fonctionnement,
- elle empêche l’adaptation aux évolutions du contexte ou de la conjoncture,
- malgré les tentatives de résolution rien ne change, les options proposées n’aboutissent pas ou ne sont pas mises en œuvre,
- les personnes avec de nouvelles idées, ayant essayé de faire changer les choses sont parties.

Premier exemple

Dans cette entreprise de construction mécanique les délais de livraison ne sont quasiment jamais respectés. Le matériel, bien que fabriqué conformément au planning établi subit un contrôle qualité final. Lors de ce contrôle, chaque pièce, chaque soudure est vérifiée et le technicien chargé de cette vérification note tout dans le moindre détail dans un souci de perfection sans réel lien avec le marché (imaginez une réception d’un avion de chasse, il n’y aurait pas plus d’exigences) (à l’origine c’était le créateur de l’entreprise qui effectuait cette activité). L’ensemble des ressources nécessaires retarde la livraison d’une semaine, la seule personne apte à réaliser ces retouches étant perpétuellement surchargée.
Par analogie avec le scénario d’une personne, on peut dire que cette entreprise fait preuve d’un driver « sois parfait » qui la handicape.

Deuxième exemple

Dans cette entreprise, il est très difficile d’informer le patron actuel des dysfonctionnements existants au niveau de la production. En analysant l’histoire de l’entreprise, on observe l’existence d’une situation traumatique à laquelle on peut attribuer l’origine de cette situation.
Il y a une dizaine d’années, alors que le père de l’actuel patron était aux commandes de l’entreprise, une grève a éclaté en production. De manière concomitante (la grève en était-elle la raison ?) le patron de l’époque décède d’un arrêt cardiaque. Son fils prend sa succession, il craint la grève et très rapidement limite ses interventions auprès des ouvriers, il descend rarement dans l’atelier (alors que son père y était quasi quotidiennement). D’une certaine manière le personnel de l’entreprise le protège de la crise cardiaque en ne lui faisant pas remonter les informations concernant les dysfonctionnements de la production et qui pourraient lui provoquer une crise cardiaque.

Troisième exemple

Dans cette entreprise multinationale d’origine familiale, ne peut prendre la direction générale qu’une personne qui a parcouru tous les postes de l’entreprise (l’arrière grand père de l’actuel président était un self made man, qui a créé une entreprise, l’a développé jusqu’à une taille importante). Aujourd’hui encore, tout membre de la famille qui veut occuper des postes à responsabilité doit d’abord débuter de la base, ainsi ils débutent comme responsable d’atelier malgré leur haut niveau d’études puis gravissent (rapidement) les échelons comme responsable opérationnel, puis responsable fonctionnel et, avant de pouvoir intégrer l’état major doivent également avoir dirigé une filiale à l’étranger. Cette coutume n’est pas formalisée, mais elle se perpétue.

Tout organisme, comme toute personne semble conserver des éléments de son histoire, de sa fondation, de ses anciens leaders qui limitent son autonomie et sa croissance. Comme toute personne, l’organisme est respectable en tant que tel et tel qu’il est. Agir sur le scénario de l’entreprise (le mettre à jour par exemple) nécessite une confiance du leader actuel, une demande contractuelle et une grande délicatesse. On ne touche pas au scénario de quelqu’un sans demande et sans précautions car ce scénario structure la personne, néanmoins, des re décisions et des changements comportementaux peuvent amener des améliorations importantes dans le bien être de la personne. De même dans une entreprise, des décisions et des modes de fonctionnement anciens peuvent être remis en cause, avec un accompagnement spécifique.

Enquêter sur notre scénario professionnel (2)

2006-10-14T15:40:00.000Z

Après nous être intéressé à l’impact de notre métier sur notre vie actuelle, le deuxième questionnaire se penche sur le passé et les origines possibles du choix du métier.

Deuxième questionnaire : le passé

L’objectif est de permettre à la personne d’identifier certaines des prises de décision lors de son enfance et certaines influences issues de son histoire de vie et de son environnement.

Repérez les étapes qui vous ont amené à exercer votre métier actuel ? L’analyse des circonstances qui ont amené à choisir ce métier, des étapes préalables, de la cohérence entre les études réalisées et le métier exercé.
Que disiez vous de votre futur métier étant enfant (celui que vous exercez actuellement) ? est-ce que ce métier était connu, vous plaisait-il ?
Que disaient vos parents concernant votre futur métier (celui que vous exercez actuellement) ? Bien sûr, il faut élargir au secteur d’activité ou au type d’activité. Par ex. par fidélité à ses parents un adolescent décide de devenir médecin, il lui semble que c’est le métier le plus valorisé par ces parents, de cette manière il va conquérir la fierté de ses parents. Un diététicien se rend compte après avoir terminé ses études qu’il a choisi cette branche pour répondre aux attentes (non formulées) de ses parents qui sont très impliqués et concernés par les problèmes d’alimentation.
Que disait votre père de son propre métier ? que montrait-il ? qu’en pensiez vous ? qu’avez-vous décidé ? La partie essentielle est ce qu’il montrait, ainsi une jeune infirmière a choisi de travailler dans le secteur de la santé par vocation (en lien avec son éducation chrétienne, son environnement familial) mais certainement pas comme médecin anesthésiste comme son père, car il rentrait chaque soir dans un état de stress important et le faisait porter à sa famille. Un exemple personnel, dans ma famille, tous mes ascendants exercent des activités libérales ou commerciales, mon père était ingénieur conseil, ma mère était commerçante, mon oncle entrepreneur, mon grand père vigneron, mon autre grand père hôtelier… lorsque j’ai choisi mon premier métier, je n’ai pas cherché à entrer dans une entreprise, il était évident pour moi que mon activité se déroulerait en libéral.
Que disait votre mère de son propre métier ? que montrait-elle ? qu’en pensiez vous ? qu’avez-vous décidé ?
Que regrettaient-ils par rapport à leur métier ?
Qu’espéraient vos parents pour vous ? Lorsque les parents n’ont aucun souhait ou ne soutiennent pas les souhaits de l’enfant, la personne peut en concevoir un grand manque. Il est plus facile de ce sentir soutenu ou de se battre contre un choix pré-établi, voire d’accepter ce choix parental, que de comprendre que les parents ne se soucient pas de notre avenir.
Votre métier peut-il venir réparer un élément de votre histoire ? Un ami psychanalyste dit que tout thérapeute a sans doute prioritairement besoin de soigner sa mère. Il est probable que de nombreux éducateurs ont eu des problématiques d’enfance importantes, que les soignants ont souvent été confrontés à des difficultés familiales de santé.
Un de vos parents montrait-il les mêmes habiletés que vous dans son métier ?

Dans la plupart des cas, le choix d’un métier provient de la réalisation d’une identité scénarique sociale, il répond à la question que faut-il que je fasse pour être accepté dans mon milieu. Le choix du métier n’est pas souvent lié à des décisions autonomes, il peut venir :

D’une filiation (dans cette famille on est boulanger de père en fils depuis 1924) ; aucun autre choix n’est concevable,
De fidélité à la lignée, au clan, au grand père : ainsi un frère et une sœur ont patiemment racheté les terres que leur grand père avait été obligé de vendre pour des revers de fortune et se sont installés comme vignerons après des études supérieures dans le commerce et le droit,
D’un phénomène d’obéissance (aux désirs paternels, maternels) : dans cette famille, le premier enfant à été désigné pour reprendre l’activité de son père, il n’a pas eu d’autre orientation possible,
De la réalisation du rêve parental : il suffit de regarder les mamans lors des shows télé de M6 ou TF1 (nouvelle star et autres) pour comprendre combien d’enfants répondent aux désirs de leurs mères.
D’un besoin de réparation (une IDE qui a vu mourir sa mère dans ses bras lors de son adolescence),
D’un désir de réalisation de ses potentiels : les pianistes, les grand dirigeants, les ébénistes, les plombiers, les architectes, les hôtesses… chacun dans leur genre peuvent mettre en œuvre leurs potentiels, les laisser s’exprimer dans leur métier.
De la réalisation d’une identité scénarique profonde (sadique / masochiste) ex. un dictateur.

Troisième questionnaire : le futur

L’objectif de ce troisième questionnaire est de permettre à la personne d’identifier le retentissement de ses prises de décision (scénariques) sur son avenir professionnel.

Qu’y aura-t-il sur votre carte de visite dans 5 ans ?
Que dira-t-on de vous le jour de votre départ en retraite ?
Conseillerez vous à vos enfants de faire le même métier que vous ?
Si vous continuez d’exercer ce métier que se passera-t-il ?
Qu’aimeriez vous faire d’autre ? Pour obtenir quoi ? Pour quelles raisons ?
Qu’est-ce qui vous empêche de le faire ?

Dans ce troisième questionnaire, l’accent est à porter sur ce que la personne est en train de mettre en œuvre, si elle imagine que dans 5 ans elle sera toujours au même poste et qu’elle sera épuisée ; il est fort probable qu’elle mette en œuvre des comportements qui vont la conduire à confirmer sa prévision.
L’action du coach permet l’émergence d’un projet (exercer mon métier en l’enrichissant, changer de métier, modifier mes ordres de priorité…) et après un temps de maturation pourra se contractualiser dans un accompagnement à la mise en application de ce projet.

Il y a lieu après avoir analysé les réponses à chacun des trois questionnaires, de faire le lien entre passé, présent, futur : qu’est-ce qui a trait au scénario, qu’est ce qui a trait à un coté autonome de notre personnalité ? Qu’est ce que je souhaite changer, qu’est ce que j’accepte, qu’est ce que je veux modifier, redécider. Identifier les permissions dont j’ai besoin et la manière de les obtenir, identifier les expériences nouvelles me permettant de modifier mon cadre de référence.
Le rôle du coach sera alors d’accompagner la personne dans la mise en œuvre de nouvelles expériences, de choix de vie ou de lui conseiller d’accéder à une thérapie si le questionnement a donné le jour à des failles, des manques cruciaux non résolus. Dans la plupart des cas, la connaissance cognitive des éléments constitutifs de scénario permet de nombreuses prises de conscience utiles au développement de l’autonomie.

Enquêter sur notre scénario professionnel (1)

2006-09-22T11:06:00.000Z

Comprendre

Pour Éric BERNE, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle, le sentiment que nous avons d'être autonomes, libres dans nos choix de vie, est largement illusoire. Là où nous avons le sentiment d'improviser, il apparaît que nous nous conformons pour l'essentiel à un scénario adopté et décidé dans la petite enfance.

Chacun construit au début de sa vie un scénario, un plan de vie qu’il va adapter, modifier ou appliquer dans sa globalité selon les circonstances de sa vie. Pour Berne : « Un scénario est un plan de vie inconscient élaboré dans l'enfance, renforcé par les parents, justifié par les événements ultérieurs et culminant dans un choix privilégié ».

Le scénario couvre tous les domaines de notre vie : vie professionnelle (choix de métier, orientations, activités, réussites et échecs, implication dans le travail, principales rencontres), vie personnelle (épanouissement, intimité, spontanéité, sécurité, santé, capacité de décider et d’agir, conscience…), vie sociale (amitiés, engagements, participation à la vie publique…), vie familiale (couple, enfants…). Notre degré d’autonomie est différent selon les zones concernées. Ainsi certaines personnes ont une vie familiale riche et épanouie, mais une vie professionnelle sans joie et sans réussite ; d’autres ont des réussites professionnelles fulgurantes mais ne parviennent pas à construire une vie sociale agréable.

Le scénario constitue la structure que nous nous donnons, c’est à la fois une direction de vie, un résumé (prévisionnel) des évènements marquants, une liste d’attentes magiques, une synthèse de l’expression de nos capacités mais aussi, une série de croyances, de décisions, de prévisions, de limites qui nous empêchent d’être autonome. Les décisions prises enfant, si elles ne sont pas remises en cause dans la vie adulte, ne sont bien entendu pas adaptées aux problèmes spécifiques de l’adulte.
Le scénario a à voir avec le passé (il est en partie déterminé par le passé), le présent (il détermine et influence nos actions au quotidien) et le futur (il influence la suite du film).

Le scénario est inconscient
Adulte, nous ne sommes plus conscients de notre scénario ni de la vision du monde qu'impliquaient les décisions précoces de notre enfance. Seules certaines croyances rigides persistent, ainsi qu'une tendance à la répétition qui nous étonne parfois. Lorsque Berne dit que le scénario est justifié par des événements ultérieurs, il exprime le fait que nous nous efforçons inconsciemment de faire coller la réalité à cette vision du monde infantile. Les choix des personnes que nous fréquentons, de la profession que nous exerçons ou d'un mode de vie sont le plus souvent influencés, sinon entièrement déterminés, par notre scénario.

Le scénario résulte d'une décision prise dans l'enfance
Il ne s'agit pas d'une décision comparable aux décisions rationnelles de l'adulte mais plutôt d'un faisceau de conclusions que tire l'enfant par rapport à sa place dans le monde et au rôle qu'on lui demande d'y jouer.
Cette "décision" est élaborée par l'enfant sur la base des informations partielles qu'il a sur son environnement, des messages explicites ou implicites qu'il reçoit de ses parents. Elle résulte davantage des sentiments et émotions que la petite personne ressent que d'un processus conceptuel. L'enfant décide ainsi prématurément qu'il sera pompier, ou président, ou qu'il aura un destin tragique comme Billy le Kid (Dixit Berne).

L’enfant anticipe ainsi les choix de métier qu’il fera, telle cette responsable d’institution pour enfant handicapée qui a décidé avant 6 ans de faire du bien aux enfants comme sa grand-mère, tel ce psychanalyste qui a décidé dès 5 ans qu’il deviendrait psychanalyste.
Même si l’enfant n’a pas choisi un métier, il a pris des décisions qui vont l’influencer (ainsi combien de personnes ayant envie de devenir coach vers 40 ans ont pris une décision précoce d’aider les autres, par exemple parce qu’un de leur parent est mort jeune, a été gravement malade, a perdu son emploi). Il a également pu décider d’être fidèle à ce que ses parents rêvait pour lui (ainsi un médecin, devenu médecin pour être dans le désir de ses parents puis écrivain pour se réaliser).

Le scénario est renforcé par les messages reçus des parents et la façon dont l'enfant les a interprétés.

Ces messages sont de plusieurs natures et proviennent :

du Parent de nos parents (et figures d’autorité : éducateurs, instituteurs, grands parents, enseignants…) : ce sont les "contre-injonctions" qui constituent des commandements généralement verbaux, des consignes à suivre, des vues sur ce qui est important et ne l’est pas, des définitions concernant le monde, la réussite.
Ex. Sois sage, fais des efforts pour réussir, la réussite appartient à ceux qui se lèvent tôt…
Ces préceptes éducatifs sont essentiels pour chacun d’entre nous, ils nous guident dans une vision de la réussite propre à nos parents et que nous pouvons facilement faire notre. Ils constituent une part de notre façon de voir et de penser le monde. Lorsque ces préceptes conduisent à des comportements stéréotypés ou à des modes de vie contraignants ils deviennent limitants.
Répondez aux deux questions suivantes :
- pour réussir dans le travail il faut :
- pour réussir dans mon travail il faut :

Si vous avez répondu sans trop réfléchir, avec sincérité à ces deux questions vous aurez mis à jour une partie de ces enregistrements parentaux dans la première question. Si les qualités ou comportements requis sont les mêmes dans les deux réponses, vous êtes certainement à l’aise dans votre activité professionnelle. S’il existe des divergences importantes, il est probable que vous puissiez souffrir dans votre activité avec une distorsion entre l’image interne que vous avez des compétences et caractéristiques nécessaires à l’exercice d’une activité et les exigences de votre activité.
de l'Adulte des parents : « Voilà ce que c'est que d'être un homme responsable », « Regarde comment t'y prendre pour réussir », « Regarde comme le travail c’est épuisant », « regarde comment le travail permet d’éviter d’être à la maison, proche de mon épouse et de mes enfants », qui fournissent des modèles et ce que l'on appelle le "programme" : information pratique ou modèle qui est donné et qui est indispensable pour mettre en œuvre injonctions et contre injonctions.
ou de l'Enfant des parents, ces messages reflètent leurs peurs, leurs colères, leurs envies et désirs, ou reproduisent les messages qu'ils ont eux-mêmes reçus : ce sont les "injonctions et les attributions".
Les injonctions, transmises le plus souvent de façon non verbale, sont les plus influentes. Elles constituent des interdictions ou des inhibitions des comportements d'Enfant Libre, par exemple, un enfant vient faire écouter tout fier à son père les résultats de sa deuxième leçon de violon (titre provisoire du morceau : grincements et couinements) ; si le père de manière répétitive dévalorise ce que fait l’enfant, il entendra sans doute qu’il n’est pas capable de réussir. Il s’agit là d’une des 12 injonctions définies par les Goulding (Analystes transactionnels américains). Parmi ces douze injonctions (n’existe pas, ne sois pas toi-même, ne sois pas un enfant, ne grandis pas, ne réussis pas, ne fais pas, ne sois pas important, n’aie pas d’attaches, ne sois pas proche, ne sois pas sain, ne penses pas, ne ressens pas) la plupart peuvent avoir un retentissement direct sur l’activité professionnelle.
Par exemple, une personne ayant intégré l’injonction ‘ne sois pas un enfant’, aura de très grandes difficultés à prendre du plaisir dans son travail, à être créatif, à construire des scénarios, à jouer des jeux de rôles. Par exemple, elle pourra dans une formation, lors de la demande de participants pour un jeu de rôle dire que « décidément, elle ne comprend pas cette idée de vouloir jouer, que le travail est quelque chose de sérieux… ».
Par exemple une personne présentant l’injonction ne grandis pas, pourra avoir de grandes difficultés à prendre des responsabilités, à parler en public, à affirmer sa pensée, à comprendre les énoncés des problèmes à résoudre…

Mais les parents ne transmettent pas que des messages limitants, ils donnent également des autorisations verbales de comportements (c’est chouette ce que tu fais avec ton prof de violon, j’adore voir comment tu fais des progrès…) et des permissions transmises par les éléments non verbaux (sourires, accueil réel, tendresse devant telle ou telle activité ou comportement de l’enfant).

Explorer notre scénario professionnel

Notre scénario professionnel intègre des croyances, des décisions, des prévisions concernant la manière dont nous allons utiliser dans l’activité notre temps de veille. Il prévoit le métier (ou la catégorie de fonction) que nous allons exercer, le type de compagnons de route professionnels que nous allons rencontrer (très flagrant pour les personnes qui ont des associés), la manière dont nous allons nous épanouir ou nous tuer au travail…
Dans notre pratique de coach, nous rencontrons souvent des personnes qui ne savent plus ou elles en sont par rapport à leur métier, qui se posent des questions sur leur place dans telle ou telle structure, à tel ou tel poste ; qui souhaitent se réorienter, qui ont le désir de revoir leurs priorités de vie (travail, vie familiale, vie sociale, épanouissement personnel), des personnes qui remettent en cause leurs orientations, leur investissement quasi exclusif dans le travail, des personnes qui n’évoluent plus…
Pour ces personnes une analyse cognitive de leur scénario professionnel peut être indiquée, elle leur permettra de prendre conscience des messages parentaux assimilés, de choisir de les respecter (dans une perception d’adulte des situations et avec l’expérience acquise, les désirs et souhaits) ou de choisir de les remettre en cause, par le biais de la formation, de la thérapie, de changements comportementaux.

Cette analyse se réalise à partir de 3 séries de questions, chacune couvrant un ou des éléments de notre scénario professionnel.

Premier questionnaire : le présent

L’objectif est de permettre à la personne d’identifier et de partager son vécu par rapport à son travail, quelles sont les satisfactions et les déceptions, les limites de son activité.
Le coach peut bien entendu choisir les questions les plus pertinentes, faire préparer le questionnaire par son client entre deux rencontres, poser une question et explorer la réponse avec la personne, montrer les éléments de cohérence et les zones d’ombre… selon son expérience et ses références théoriques.

Les questions :

Quel est votre métier ? le coach vérifie que le métier est bien décrit, compréhensible dans l’environnement de la personne. Souvent le métier est décrit en terme de statut, de fonction, mais pas d’activité. Ex. Consultant est-ce un métier ? Le métier peut être vécu comme un but, un pont, un moyen. But : expression de l’identité de la personne, expression de ses capacités propres, développement de l’Enfant naturel, de l’Adulte, du Parent (éthique). La personne se sent pleinement en harmonie dans son activité, elle vit une cohérence profonde entre son métier, ses activités et ce qu’elle est. Pont : le travail (le poste occupé, l’activité, la fonction) est un pont vers le métier but : ex. un infirmier en développement pour devenir thérapeute. Moyen : le travail n’a rien à voir avec ce que la personne croit être son identité. C’est un moyen pour vivre ailleurs son identité (ex : un ingénieur en TP qui est artiste peintre).
Comment décrirez vous votre métier à un enfant de 6/8 ans ? la clarté et la capacité de décrire le métier sont des indicateurs de cohérence de la personne (cohérence entre l’identité professionnelle et l’image de soi).
Quelles sont les satisfactions de votre métier ? rechercher les apports : argent, signes de reconnaissance, gestion du temps, liberté de choix et d’action, indépendance, contacts humaines, technicité, habiletés spécifiques mises en œuvre. La personne pourra se rendre compte que ses besoins fondamentaux sont ou ne sont pas remplis par ce métier, cette activité.
Qu’est ce que votre métier vous empêche de faire ? quel est le prix payé pour l’exercice de ce métier, quel est le retentissement pour la vie familiale, sociale, personnelle ? Toute différence pourra donner lieu à une réflexion.
Est-ce le métier que vous avez choisi ? Identifier les différences entre choix et réalité, rêve et désirs et adaptation aux parents, aux circonstances.
Pourquoi exercez vous ce métier ? L’analyse des circonstances qui ont amené à choisir ce métier, des étapes préalables, de la cohérence entre les études et le métier.
Avez-vous changé plusieurs fois de métier ? Pour Quoi ? Pourquoi ? Si oui quels liens faites vous entre ces métiers ? Cette question permet de prendre conscience du caractère répétitif de certains changements, il permet de mettre en évidence les rationalisations autour du changement.
Avez-vous du succès ? Le succès peut être une réussite scénarique (du Masque : c'est-à-dire d’une identité adaptative répondant au besoin de se faire accepter dans son milieu d’origine) : (ex) si je ne peux être aimé, je serais admiré. Il peut répondre à une demande des parents ou être le résultat d’une adéquation entre son désir, ses objectifs internes (je réussis à ma mesure) et l’énergie mise dans l’activité.

A suivre

Analyser les problématiques du client - 1) l'éthique

2006-07-30T10:44:00.000Z

Lorsqu’un client vient nous rencontrer pour un accompagnement sous la forme de coaching, il vient avec sa propre manière d’exposer le problème ou la difficulté, souvent sous la forme d’une plainte, « ce qui ne va pas, c’est… », « je n’arrive pas à… », « mes collaborateurs font… », « j’ai du mal à ceci cela… ». Face à cette présentation de la situation problématique, le coach a pour mission d’amener le professionnel à identifier sa part de responsabilité, d’implication dans la situation – je ne veux pas dire que le professionnel est toujours responsable de ce qui lui arrive, il a pu croiser la route d’un dangereux paranoïaque ou d’un pervers harceleur – puis à découvrir des options pour résoudre le problème ou éviter son renouvellement.

Après avoir aidé le client à définir sa difficulté, le coach sera amené à explorer les 4 dimensions qui peuvent conduire le professionnel à se retrouver dans la situation problème : la dimension éthique, la dimension des savoirs, la dimension des savoir-faire, la dimension des savoir être.
Bien évidemment, cette exploration n’est pas exclusive, elle constitue la trame de fond permettant d’apporter le ‘coup de marteau’ le plus efficace possible pour la résolution du problème.

1ère dimension : le domaine de l’éthique qui comprend 3 modalités principales :

Le client peut présenter des situations résultant de conflits de valeurs avec son environnement, par exemple lorsqu’il est amené à cautionner des actes délictueux – mentir sur une déclaration douanière, franciser des produits chinois, licencier une femme après qu’elle ait eu une aventure avec un dirigeant, fourniture délibérée d’une prestation non conforme au cahier des charges – ou à agir en dehors de ses propres valeurs – système d’achat visant à choisir les personnes les moins disantes au détriment de la qualité, communication interne non sincère, non respect des procédures internes, pressions sur les salariés, management par la peur, licenciements en période de forte croissance – sont quelques uns des cas que j’ai eu à connaître. Dans cette situation, le client ne se reconnaît plus dans les valeurs mises en œuvre par l’organisme auquel il appartient, il est pris dans un conflit interne entre son désir d’appartenance, sa loyauté à l’organisme et ses propres valeurs. Le malaise peut être profond, pouvant aller jusqu’à la dépression et l’inhibition de toute forme d’action.
Le client peut présenter des conflits de valeurs entre sa vie privée et sa vie professionnelle : dans ce cas, sa loyauté est mise à mal par une impasse entre le désir / l'exigence interne de répondre à ses propres valeurs concernant sa vie privée : passer du temps avec les enfants, mettre de l'énergie dans la relation de couple, participer à l’éducation et aux affaires de la famille et une demande de participation accrue de l’entreprise (proposition d’amélioration de carrière, période de changement, recrudescence d’activité, déplacement à l’étranger). Il ne s’agit pas simplement d’un conflit de besoins (plus de ceci, plus de cela), mais très souvent l’exploration des valeurs mises à mal par l’un ou l’autre choix possible permet de comprendre la situation.
Le client commet des actes non déontologiques, qu’il présente au cours d’un travail de coaching, sans conscience apparente de l’impact de son action sur ses collaborateurs, ses clients, ses subordonnés.

Pour permettre l’exploration le coach pourra se poser une série de question, par exemple :

Quelles sont les valeurs de mon client qui le font réagir / ne pas réagir face à la situation qu’il présente ?
Ces valeurs sont-elles partageables, acceptables dans le contexte dans lequel le client évolue ?
De manière complémentaire, est-ce que comme coach, je peux accepter ses valeurs, tout en restant consistant face à mes propres valeurs ?
Une méthode d’exploration simple[1] est basée sur la question : « En quoi est-ce important pour vous de – de ne pas (plus comportement décrit par le client) ». Cette question répétée à partir de la proposition obtenue permet de monter d’une "hauteur de signification", souvent trois à quatre niveaux successifs sont nécessaires.
Lorsqu’il s’agit d’explorer un acte ou un comportement, la question est alors « Quelles sont les conséquences de (plus comportement décrit par le client) ». Cette question répétée à partir de la proposition obtenue permet de définir un premier degré de conséquence (à répéter de 3 à 4 fois).

Exemple.

En quoi est-ce important pour vous de faire des déclarations en douanes justes. ==> je n’aime pas tricher
En quoi est-ce important pour vous de ne pas tricher ==> je préfère être honnête
En quoi est- ce préférable d’être honnête ==> je ne suis pas prêt à me renier comme personne

Nous sommes sans doute au niveau de la difficulté du client, il a l’impression de se renier, de ne pas se respecter lorsqu’il obéit à son patron et établit des fausses déclarations en douane. Une fois la difficulté identifiée, le client pourra nous éclairer (et s'éclairer) sur ce qui ne luis convient pas, ce qu'il attend, ce qu'il souhaite obtenir, les moyens pour y parvenir.

Comment aider le client à construire un raisonnement éthique ?

1/ Faire avec le client l’exploration d’une charte éthique d’aidant (par exemple celle de l’IFAT, celle de la SF COACH) et l’amener à explorer en quoi chacun des thèmes peut le concerner ou non dans sa position de manager.

2/ Aider son client à construire une carte heuristique de ses valeurs (un logiciel de type Mindmap ® est très utile), distinguer les valeurs fondamentales, celles sur lesquelles il ne veut pas transiger, des valeurs contextuelles (vie privée, vie professionnelle…).

3/ Aider son client à envisager les conséquences de ses actes, déterminer l’impact de ses actes sur autrui, évaluer les dommages ou risques de dommages.

4/ Rappeler le cadre réglementaire, la nécessité de ce cadre, donner (ou faire construire) le sens des règles.

5/ Intervenir de manière Parentale face à une dérive dont le client n’a pas la mesure pour protéger l’environnement immédiat du coaché.

6/ Expliquer au client la différence entre l'éthique de valeurs et l'éthique de responsabilité.

7/ Lui conseiller quelques articles ou ouvrages de philosophie choisis.

8/ ... à vous de créer de nouvelles manières de faire.

[1] Proposé par Brigitte Evrard, analyste transactionnelle certifiée, formatrice et superviseur – communication personnelle.

Se raconter sa vie

2006-06-05T17:39:00.000Z

Mon attitude face à la vie ne dépend pas des évènements de ma vie, mais de la manière dont je me raconte ces évènements.
L’hypothèse des constructivistes est que ‘notre conscience de nous-même est construite à partir des histoires qui ont été racontées sur nous, soit par nous-même, soit par d’autres aux dires desquels nous avons ajouté foi’. [ Alan Parry « Pourquoi nous racontons-nous des histoires ? La construction narrative de la réalité » AAT, vol 25, N° 100 – Constructivisme]
Chaque jour, je reconstruis une partie de ma réalité, je définis mon identité, je me conforte dans mon inaction, dans mes travers ou mes croyances positives et négatives à partir de souvenirs anciens, je me raconte ma vie. Cette manière de me raconter ma vie, me permet d'aller de l'avant, vers plus d'autonomie, ou m'amène à m’autolimiter.

Chacun d'entre nous se définit (identité scénarique) et se raconte les évènements de sa vie en concordance avec cette définition.
Si je me considère comme impuissant, je vais mettre en place des situations qui vont me conforter dans ma définition de moi même. Je vais par exemple choisir (dans le sens du non choix, de l'incapacité à identifier le risque que je prends, de l'incapacité à dire non) des situations que je ne pourrais pas affronter, par manque d'expérience, de compétence, par difficulté à demander de l'aide, par défaut de positionnement. Je risque alors fort de connaître l'échec. Chacune de ces situations va me conforter dans ma croyance que décidemment je suis impuissant. Chacun des échecs va me convaincre de la réalité de ma définition de moi même, je pourrais être amené à 'relire' les évènements de ma vie à la lecture de celle-ci. Ainsi, je pourrais attribuer le fait que mon responsable ait décidé de confier le dossier X à un autre collaborateur comme une preuve supplémentaire de mon incompétence, sans vérifier la ‘réalité’ de mon responsable, ses motivations, la manière dont il me perçoit. Cette absence de vérification, cette méconnaissance de la réalité de l’autre m’amène à ‘utiliser’ l’autre dans ma propre histoire de vie.
Au fil du temps, chacun va construire, puis reconstruire une narration unique de son histoire. Cette narration risque d’être de plus en plus rigide.

Relire ma vie de manière positive, c'est trouver un sens nouveau aux évènements de ma vie, leur donner une signification nouvelle, identifier les possibilités de croissance, identifier les micro changements déjà réalisés, identifier ce que j'ai réussi, adapter mes exigences à mes capacités...
Le coach, comme le thérapeute en d’autres circonstances est avec son client un constructeur de réalité. Il va aider son client à relire les évènements, à leur donner un sens nouveau, à sortir d’une vision trop manichéenne de son histoire, qu’il s’agisse de l’histoire de sa vie professionnelle, de la manière dont il envisage le dernier conflit avec ses collaborateurs, de ses choix ou décisions professionnelles. Pour cela, il devra être attentif à la vision du monde de son client, chercher à comprendre en profondeur le retentissement pour son client de ce qu’il lui expose. Comprendre quelles émotions, quelles conclusions, il tire de la situation décrite. Puis il l’amènera à reconstruire une nouvelle narration, une nouvelle réalité, sans lui donner sa propre interprétation. Il l’aider a à mettre à jour de nouvelles connaissances, de nouveaux souvenirs, des aspects cachés (car plus mince, moins fortement présents) de son histoire.

Pour aller plus loin : Michael White – David Epston sont les fondateurs de la thérapie narrative.

Professionnel ou amateur ?

2006-05-30T15:15:00.000Z

Je me défini à la fois comme un professionnel et comme un amateur du coaching !
Professionnel dans le sens où je suis formé à la relation d’accompagnement, je connais l’entreprise, j’ai suivi un chemin de développement professionnel et personnel, je connais et j’utilise plusieurs cadres de références permettant l’analyse des situations vécues par les hommes dans le cadre du travail… et amateur dans le sens où j’aime cette activité, qu’elle ne me permet pas seule de vivre, que je n’en ai pas encore fait le tour, qu’elle continue à me surprendre, que je n’en ai pas compris toutes les subtilités. Amateur encore dans le sens que je ‘pratique’, comme un joueur amateur de violon, mes gammes se sont les lectures, les analyses de situations, l’écriture, la préparation de formations.

Un article d’un analyste transactionnel allemand vient poser le problème de la relation du professionnel à son cadre de référence, dans une visée constructiviste.

« Une des différences entre un professionnel et un non professionnel est peut-être que le premier connaît mieux la teneur de ses réponses intuitives, la manière toute personnelle dont il a tendance à y réagir et la façon dont il peut les traduire en mots. Un professionnel peut nommer des réalités qui vont être créées au lieu de simplement agir ou réagir en fonction d’elles. Pour interpréter ce qui se passe le clinicien ne dispose pas seulement d’idées personnelles, mais aussi d’un cadre professionnel de références qu’il peut relier à elles. » Bernd Schmit – Intuition du possible et construction transactionnelle de la réalité – Actualités en Analyse Transactionnelle. AAT 24 – 93 – 2000

Le professionnel est celui qui connaît la teneur de ses réponses intuitives, il est capable d’observer ses propres comportements, de se positionner en méta pour analyser ce qu’il perçoit de la situation, éventuellement de percevoir l’origine de ses pensées en fonction de ce à quoi il croit, de les relier à ses valeurs, à son histoire, à son cadre de référence, à ses orientations politiques. Il pourra, avec l’habitude, penser ce qui se passe dans la situation et décider d’actions adaptées (créer le futur le plus efficace en fonction de la demande du client).

- Face à une cliente, qui décrit une situation de harcèlement, le coach professionnel pourra ressentir sa propre colère, en prendre conscience, se demander ce qu’il aurait spontanément envie de faire, vérifier que c’est l’attitude la plus aidante pour sa cliente et décider comment agir, il pourra imaginer les conséquences de ses comportements et de ses paroles et construire un futur plus riche, plus éthique, plus confortable pour sa cliente.
- Face à un client, qui décrit la perte d’estime liée au changement de poste imposé par sa nouvelle hiérarchie, il pourra se rendre compte qu’il ne ressent pas d’émotion, qu’il aurait plutôt envie de ne pas écouter le discours de ce client. Il pourra se demander quel est l’élément qui génère cet inconfort : sa propre histoire (est-ce que ça a à voir avec les soucis de boulot de mon père quand j’étais adolescent), la manière du client de présenter son histoire (voix plaintive, accusations…) et à partir de là trouver une option d’intervention.

Pour atteindre ce degré de performance, le coach aura besoin, outre de ses compétences relationnelles, d’écoute et d’acceptation de l’autre, de 6 compétences spécifiques :
- Observation : la capacité à observer le non verbal du client : ton de voix, posture, attitudes. (Comme disait Eric Berne : chaque muscle du client peut donner des indications complémentaires au discours).
- Discrimination : la capacité à identifier ce qui est signifiant dans ce que son client lui relate,
- Décentration : la capacité à penser et à comprendre la situation à travers les yeux et le cadre de référence de son client, à ne pas juger en fonction de ce qu’il aurait fait dans la même situation,
- Perception : la capacité à percevoir ce qui lui appartient dans le flux de pensées et d’émotions qui le traverse,
- Analyse : la capacité à définir le dysfonctionnement en fonction d’un des modèles de la psychée humaine, de l’organisation. La capacité à identifier la compétence non mise en œuvre, attendue pour permettre la résolution de la difficulté, la capacité à identifier la part de son client dans la situation. La capacité à percevoir les potentiels et zones d’excellence de son client, les compétences acquises sur lesquelles s’appuyer.
- Formulation : la capacité à adapter son discours à l’étape de développement de son client.

Dans ma vision du métier, donner des référents théoriques, expliquer par un modèle concret et compréhensible par le client ses réussites ou les situations qu’il traverse, l’aider à prendre conscience des limites de sa responsabilité et de ses fonctions est une démarche centrale. Je suis pour les modèles, dans la mesure ou celui qui les utilise a bien conscience qu’ils participent de la construction de la réalité. Ils ne sont qu’une manière de définir ce qui se passe, une vérité limité à ceux qui la partage, pas une réalité.

Un deuxième aspect de l’interpellation de Bernd Schmit nous invite à ne pas aller plus vite que le client, à identifier la réalité qui va être créée à partir des interventions du coach :

- Georges est responsable de la qualité et de la sécurité dans son entreprise de transport, son patron n’est pas convaincu de l’utilité de cette démarche, elle est « coûteuse en temps pour les différents professionnels, obligatoire, n’apporte pas de résultats mesurables rapidement ». Georges se demande comment faire comprendre à son patron l’importance de cette action. Il se sent non reconnu, il compense autant que faire se peut l’absence de décisions, il comble les manques, rédige les documents nécessaires, informe, demande des décisions, mène les actions prévues à la place des responsables. Lors d’un audit externe, l’auditeur découvre que plusieurs des procédures prévues ne sont pas respectées par les responsables de service. Georges vit les non-conformités comme une atteinte personnelle. Il n’en dort plus, il a envie de donner sa démission, mais ne sait pas ou aller travailler, ni comment se sortir de la situation.

Cette situation est fréquente pour les animateurs des activités transversales : qualité, contrôle de gestion, environnement… Comment accompagner le professionnel dans l’analyse de la situation et sa résolution ?

- Certaines interventions pourront conduire le client à prendre des risques (développer son agressivité, faire part de son mécontentement de manière non adéquate), par exemple si le coach amène le client à se concentrer sur la nécessité d’un engagement du patron…
- Certaines interventions maintiendront le client dans une sorte de sauvetage permanent de la structure, par exemple si à l’issue de la séance, le client repart avec l’idée de faire plus de la même chose, encore plus de fiches, de réponse aux attentes de l’auditeur…
- Certaines interventions permettront au client de se concentrer sur son propre rôle et ajuster ses comportements dans les limites de sa mission. (Dans le cas présent en faisant la liste des actions qui sont dans sa propre fiche de mission et en les réalisant de manière juste et professionnelle).
- Certaines interventions permettront au client de prendre conscience de sa propre part dans le processus mis en œuvre : par exemple s’il perçoit qu’en réalisant de nombreuses actions, en faisant à la place de, il aide le système organisationnel à ne pas changer.

Faire part au client de ces futurs possibles, analyser avec lui les différentes options de travail, c’est lui permettre de multiplier ses visions de la situation, d’être plus conscient, d’imaginer de nouvelles attitudes. Il me semble préférable de l’aider à ouvrir des fenêtres, à faire un courant d’air dans cette situation bloquée, plutôt que de lui donner une seule orientation.

Coacher un couple.

2006-05-05T15:08:00.001Z

Mr Coach (merci François) est amené à faire le coaching d’un couple ! Drôle de demande, drôle d’aventure vous direz vous. Face à cette demande (il a été recommandé au couple par un directeur de PME, qu’il a accompagné lors de la vente de son entreprise), le premier réflexe de Mr Coach est de dire ‘non merci’, mais, comme il a pas mal avancé sur la relation entre la sphère publique et la sphère privée, il se dit ‘pourquoi pas’.
Mr Coach aime bien se poser des questions, avec un peu de ‘Sois Parfait’, il aime bien que ses prestations soient de bon niveau, et il n’hésite pas à passer du temps avant de se lancer dans une action nouvelle. Pendant quelques heures, il hésite , il se pose une série de questions : pourquoi moi ? Suis-je compétent ? Suis-je légitime ? Et si ça ne marche pas ? Par ou prendre le problème ?

Après un temps d’exploration de ses motivations, de ses croyances et la recherche d’une piste d’intervention (oui, il prépare souvent, mais il n’utilise pas toujours), il accepte un premier entretien.

La situation est pourtant ‘claire’, telle qu’exposée par Claude : nous nous aimons, mais nous traversons une période difficile, ça ne va pas trop bien, je n’ai pas tous les soirs envie de rentrer, je fais durer les réunions, je ne suis pas très chaud pour partir en vacances avec mes enfants. Et vous ? Pareil, j’aime Dominique, mais je ne sais plus par ou le (la) prendre. Aidez nous à y voir clair et à remettre de l’énergie dans notre couple.

Voici le processus de réflexion suivi par Mr Coach.

Avant la première rencontre :

Lister ses croyances concernant le couple : (prenez quelques minutes pour faire votre propre liste). Quelques exemples :

Un couple est fait pour durer,
Un couple peut être un tremplin vers une vie plus riche, la séparation entre dans un processus de croyance,
Dans un couple, la séparation est un échec,
Les enfants de divorcés sont malheureux,
Dans un couple on envisage le début, pas la fin,
On se rencontre à travers nos névroses (nos scénarios de vie), quand on change s’est préférable de se quitter,
Quand il n’y en a qu’un qui change, ça ne va pas.
L’usure arrive toujours vers la 10ème année.
Il faut garder du mystère dans un couple, tout se dire c’est dangereux.
Tromper son conjoint c’est mal.
Un accroc dans le contrat de mariage, ce n’est pas grave, du moment que c’est dit.
Un accroc dans le contrat de mariage, ce n’est pas grave, du moment que c’est secret.
Quand la passion s’en va, il faut construire de la camaraderie.
Mourir seul c’est horrible.
Il vaut mieux vivre seul que mal accompagné.

Puis voir ce qui relève d’a priori, ce qui semble résulter de l’éthique personnelle du coach (et donc nécessairement personnel, chacun pouvant avoir une vision éthique différente), ce qui peut être tranquillement mis de coté, car risquant d’interférer sur le travail. Souvent une discussion avec un confrère, un ami permet de faire le tri.

Lister ses croyances concernant son rôle : (prenez quelques minutes pour faire votre propre liste). Quelques exemples :

Je dois les aider à maintenir leur couple,
Je dois les aider à découvrir ce qu’ils souhaitent,
Je dois les aider à s’écouter,
Je dois les aider à libérer les timbres psychologiques (les non-dits qui pèsent sur la relation),
Je dois les aider à se séparer en bon terme,
Je dois les aider à s’affirmer…

A partir de cette liste, le travail est le même que précédemment : identifier ce qui relève de mes a priori de coach, préciser ce que je suis prêt à faire, ce que je ne suis pas prêt à faire. Puis identifier ce que comme coach je vais avoir à préciser lors de l’analyse de la demande, puis dans le contrat passé avec le couple.

Mr Coach identifie ensuite une liste des concepts qui pourraient lui être utiles (voici ma propre liste à partir des concepts de l’analyse transactionnelle).

Le cycle de la dépendance : chaque couple peut passer par les 4 phases de ce cycle : dépendance (chacun a besoin de l'autre pour décider, vivre, évoluer, chacun 'utilise' l'autre pour son propre confort), contre dépendance, indépendance (chacun fait ce qui lui plait sans soucis de l'autre) ou interdépendance (chacun sait qu'il peut compter sur l'autre, contribue au bien être de l'autre et de la relation, fait des demandes d'aide claires). Le couple peut aussi rester bloqué dans une des phases, créant de l’inconfort, la tentation de se séparer peut être grande dans la phase d’indépendance.
La gestion des signes de reconnaissance (tout un chacun a besoin de signes de reconnaissance quotidiens, l'échange dans le couple est-il satisfaisant ?).
Le cadre de référence (par exemple concernant l'éducation des enfants, l'usage de l'argent, la participation aux tâches ménagères...).
La symbiose (l'un décide pour l'autre, au détriment de son autonomie).
Les timbres psychologiques : chacun dans une relation, s’il ne peut exprimer ses ressentis, va les stocker pour un usage ultérieur négatif (c’est le bénéfice de la collection de timbre) : une engueulade, un départ précipité, une maladie.
Les jeux psychologiques.

Mr Coach se souvient alors d’une lecture d’un livre d’Eric Berne ; analyse transactionnelle et psychothérapie, dans lequel cet auteur parle d’analyse de la relation.

L’analyse de la relation.

Il s’agit d’identifier quels sont les vecteurs de communication existant entre les partenaires. Chaque membre du couple dispose de trois états du moi qu’il peut employer dans la relation : le Parent, pour guider, aider, donner du support ou encore pour contraindre, imposer. L’Adulte, pour donner des informations, expliquer, interroger, comprendre. L’Enfant pour faire part de ses ressentis, s’amuser, être en lien charnel. Les vecteurs inscrits sur le schéma sont ceux qui sont employés régulièrement par le couple (dans un sens positif d’assistance, ou dans un sens négatif d’exploitation ou de jeux psychologique)

Un couple peut par exemple avoir une relation exclusivement basée sur des transactions Parent, Enfant, l’un des partenaires sait ce qui est bon pour l’autre, ce qu’il doit faire et le lui fait savoir. L’autre accepte cette situation (Enfant Adapté soumis) ou y répond par de l’Enfant Adapté rebelle.

Berne précise qu’il existe 9 vecteurs de relation possibles (chacun des états du moi d’un membre du couple vers chacun des états du moi de l’autre membre du couple). Il décrit le couple pouvant utiliser ces 9 vecteurs comme idéal sur un plan théorique.

Un couple dans une relation stable et équilibrée utilise au moins 4 à 5 vecteurs relationnels.

Quelques exemples :

relation P-P : réflexion sur l’éthique, les modalités d’éducation des enfants, l’utilisation possible de l’argent, la politique, la religion, les relations aux propres parents des membres du couple, l’exercice des responsabilités sociales...
Relation A-A : modalités de prise de décision concernant les investissements, choix du lieu de vie, des activités.
Relation E-E : activités de loisirs, plaisirs communs, partage de concerts, cuisiner ensemble.
Relation P-E : protection, soins lors de difficulté d’un des partenaires.

Eric Berne nous propose ensuite d’aller plus loin dans la description des relations, en utilisant des signes spécifiques pour décrire l’intensité et la qualité de la relation. Il distingue des relations antagonistes, sympathiques, antipathiques ou indifférentes.
Prenons deux exemples :

dans le vecteur E-E, lorsque les besoins des personnes ne sont pas en cohérence (l’un des membres du couple adore sortir, danser, s’amuser et l’autre préfère rester chez lui à écouter de la musique), il y antagonisme.
dans le vecteur P-E, l’un des membres du couple désapprouve un certain nombre de comportements de l’autre (tenue négligée, rangement de la maison…), dans ce cas, il y a antagonisme.

Chaque vecteur peut ainsi être analysé avec le couple, permettant la mise en évidence des attentes, des besoins, des zones à enrichir. Cette analyse est relativement confrontante et nécessite que Mr Coach dispose d’exemples précis pour guider la réflexion, dans le respect de chacun des partenaires. Elle permet à chacun de mieux se définir, de donner ses points de vue et ses attentes. Un travail complémentaire sera mené avec le couple sur les possibilités de changement, d’enrichissement de la relation par négociation.

Le contrat

2006-04-12T15:05:00.000Z

" Le contrat et la relation contractuelle sont des instruments privilégiés dans l'entretien (...), dans la mesure où ils mettent en place des modalités d'intervention qui potentialisent la relation en en préservant le caractère bilatéral, dans le respect de la compétence et des besoins de chacun. " Rossella Pedone.

L’analyse transactionnelle est un mode d’intervention contractuel entre les personnes (coach – coaché ; coach – coaché – entreprise d’appartenance). Dans ce cadre, un contrat est « un engagement bilatéral explicite en vue de réaliser une action bien définie (Eric Berne) ».

Etablir un contrat est généralement la première des actions du coach avec son client. Le contrat consiste à définir ensemble les objectifs du coaching et ses modalités. L’importance accordée au contrat par la plupart des coachs permet également de montrer un modèle de fonctionnement respectueux des individus qui pourra être utilisé par le coaché.
Les contrats précisent : qui sont les partenaires, ce qu’ils vont faire ensemble, la durée de leur engagement, les résultats attendus du coaching, le bénéfice attendu par le client de son coaching (notez la nuance : les résultats sont mesurables, le résultat sur le client n’appartiens qu’à lui).

Le contrat simple, bilatéral, est employé dans les cas suivants : coaching de dirigeants, coaching financé par le client, coaching financé par l’entreprise dans le cadre d’une ‘ouverture de crédit’, sans objectifs précis assignés par l’entreprise. Lorsque les objectifs sont fixés en collaboration avec l’entreprise, c’est un contrat triangulaire qui est établit.

Le contrat d’affaire : il s’agit d’un accord mutuel entre le coach et son client sur les détails concernant les dispositions administratives et financières de leur travail commun, il porte sur :
- les horaires, la fréquence, la durée de la séance,
- les dates et lieux de rendez-vous,
- les honoraires et le mode de règlement,
- le nombre de séances prévues initialement,
- l’organisation et les objectifs spécifiques de certains séances (eg : première séance consacrée à la définition des objectifs, dernière séance consacrée à l’évaluation du coaching).

Il y a lieu de distinguer la différence entre le contrat (engagement bilatéral) et les règles, qui elles doivent être acceptée par le client puis respectées par chacune des parties, pour le bon déroulement du coaching. Il est utile d’être clair sur ce point : les règles peuvent concerner :
- la confidentialité, dans la plupart des cas, c’est la seule règle non négociable,
- le report d’une séance,
- les modalités d’arrêt du travail, avec par exemple, une séance minimale d’échange permettant de boucler le travail en cours ou d’évaluer les difficultés ayant décidé le client à cesser le travail,
- les modalités d’enregistrement des séances, lorsque le coach est en supervision, il peut être amené à enregistrer les séances, soit pour présenter des extraits de ses interventions en supervision, soit pour préparer un examen (par exemple la certification en analyse transactionnelle).

Les règles font partie des éléments permettant la Protection du client et du coach. Il ne s’agit pas en proposant les règles d’établir un contrat, mais d’expliciter les origines de la règle et les sanctions mises en œuvre en cas de non respect de celles-ci (paiement de la séance non réalisée, exclusion en cas de rupture de confidentialité). Il s’agit d’un contrat d’assentiment, l’acceptation des règles par le client constitue une condition nécessaire au début du travail.

Les procédures d’amendement constituent un élément complémentaire du contrat initial, il s’agit de définir comment le contrat peut être modifié : réduction ou augmentation du nombre de séances, changement de fréquence, changement d’objectif.

Claude Steiner précise 4 exigences auxquelles doit répondre un ‘bon contrat’. Ces exigences sont inspirées de l’usage juridique. Elles sont applicables au contrat d’affaire, tout comme au contrat de changement. Ces 4 exigences sont :
- le consentement mutuel,
- la juste rétribution,
- la compétence,
- l’existence d’un objet légitime.

Le consentement mutuel : il s’agit de s’entendre avec le client sur les données et dispositions du contrat, au terme d’une négociation et non être imposées par une partie à l’autre. Chacun doit dans ce cas être explicite sur ce qu’il souhaite et ce qu’il accepte.

La juste rétribution : généralement il s’agit des honoraires reçus en échange des séances de coaching, la rétribution peut dans certains cas être différente d’une somme en numéraire, mais cette pratique est rare en coaching, plus fréquente dans l’accompagnement des personnes en difficulté sociale, des enfants ou des personnes en institution.

La compétence : les deux parties doivent être compétentes. Pour le coach, la compétence repose sur les connaissances acquises, la compréhension des modes de fonctionnement de la relation d’accompagnement, les attitudes adaptées, un éthique personnelle et une bonne connaissance de la déontologie du coach. Pour le client, la compétence à suivre un coaching nécessite simplement de vérifier qu’il n’est pas dans une phase ou une thérapie de soutien s’avérerait plus nécessaire.

L’objet légal : toutes les dispositions du contrat doivent être légales. Il ne saurait être coach pour accompagner un client dans une activité illicite.

Le contrat de changement :

« Si l’on postule que les individus entretiennent des relations d’égal à égal et que chacun est personnellement responsable de ses actes, le changement vous incombe à vous et à votre client. Pour le faciliter, vous passez un contrat. Votre client expose l’objectif qu’il veut atteindre et vous dit ce qu’il est prêt à faire pour y arriver. De votre côté, vous lui dites si vous être prêts à travailler avec lui pour réaliser l’objectif choisi et vous mettez en œuvre tous vos talents professionnels… » Ian Stewart

Cette partie du contrat définit clairement les changements que le client veut opérer, il en découle le travail à réaliser ensemble. Il s’agit de définir les objectifs du changement attendu, ce que le coaché sera capable de faire à l’issu du coaching. Chaque intervenant dispose dans sa boite à outil d’une méthode permettant d’analyser la demande du client, puis de définir des objectifs acceptables (SMART ou autre).

Quelques points clés :
- le changement est possible, proportionné,
- le contrat est formulé en termes positifs du changement attendu, pas en terme négatif (arrêter de).
- il ne concerne que le client ou la relation que celui-ci entretien avec ses collaborateurs ou hiérarchiques, il ne s’agit pas de changer quelqu’un d’autre.
- la formulation de ces objectifs doit être explicite, idéalement décrit en terme de mesure des résultats attendus.
- le changement sera observable, éventuellement observable par un tiers.
- le client sait en quoi la situation future sera plus agréable et intéressante que la situation actuelle.
- le changement doit être sans danger pour le client (opportunité sociale du changement).

Pour le coach, les objectifs ainsi fixés permettent de mettre l’accent sur les interventions permettant d’aller dans le sens attendu par le coaché et évitent la dispersion vers toutes les sources de changement possible, il s’agit de ce concentrer sur ce pour quoi le client paye. Pour le coaché, le contrat précise son engagement et ce qu’il doit mettre en œuvre pour aboutir à son objectif.

Le contrat psychologique :

Dans toute relation de coaching il existe une dynamique cachée entre le coach et son client. Il ne s’agit pas d’un contrat dans le sens où les motivations profondes de chacun resteront en partie cachées au long de la relation, mais plutôt de l’aspect psychologique du contrat de coaching. Un client peut ainsi venir avec la secrète intention de se faire plaindre, de prouver avec le coach que son environnement de travail l’empêche d’exprimer ses potentiels, ou avec le secret espoir de démontrer que le coaching ne fonctionne pas pour lui, avec une confiance a priori et des attentes irréalistes, ou encore avec un besoin net de thérapie et l’intention d’emmener le coach sur ses traumatismes enfantins… Le coach quant à lui, peut souhaiter un client ‘exceptionnel’, avec des ‘vraies problématiques’, avoir envie de montrer comme il est compétent… Si la confiance et la clarté de la relation ne sont pas au rendez-vous, il y a de fortes chances que le coaching n’atteigne pas ses buts, qu’à un moment de la relation, le contrat caché ressorte sous la forme d’un jeu psychologique (vous ne pouvez rien pour moi, c’est mon chef qui devrait venir chez vous…). A ce titre, le chapitre du livre de François Délivré sur le métier de coach consacré à l’analyse de la demande est fort intéressant.

Le contrat triangulaire.

D’abord défini par Fanita English (analyste transactionnelle américaine) dans le cadre de la formation, il s’est imposé à toute situation ou un intervenant externe va travailler avec des personnes appartenant à un organisme. ce cas, c’est souvent l’entreprise qui demande un coaching pour (avec ou à la place de – la nuance est d’importance) l’un de ses cadres.

Le contrat entre la grande puissance (c’est le mot choisi par Fanita English) et le coach définit les modalités du contrat d’affaires. L’absence de restitution de la part du coach, les éléments de confidentialité devront bien sûr être précisés.
Le contrat entre le coaché et son supérieur hiérarchique définit les attentes de l’entreprise envers le coaché : compétence à acquérir, type de difficulté à résoudre. Le rôle du coach est de veiller à ce que cette définition reste contractuelle, issue d’une négociation et d’une relation transparente. Le coach ne pourra pas accepter de contrat caché du type : aidez le à améliorer son… faites-lui comprendre ce qu’on attend de lui.
Le contrat entre le coach et le coaché clarifie les modalités de fonctionnement propres à la séance de coaching et les objectifs propres du coaché. Lors d’une première séance avec le coaché, il est indispensable que le coach précise et fasse préciser les éléments des différents contrats concernés.

Pour aller plus loin :
§ Ian Stewart : La pratique de l’analyse transactionnelle (Editions St Yves) 1992
§ Site JBS (Serge Eskenazi) : rubrique ‘trésor de paix’ : un exemple de contrat de coaching
§ François Délivré : le métier de coach, Editions d’organisation, 2002 : chapitre 9 sur le contrat, annexe présentant un exemple de contrat de coaching.
§ Julie Hay : Analyse transactionnelle et formation, Desclée de Brouwer, 1994

L'élastique

2006-03-10T14:59:00.000Z

- A ce moment de votre rencontre avec votre directeur, vous avez ressenti une émotion importante, donnez moi quelques indications sur cette émotion.
- Et bien, je me suis mis à ressentir une douleur dans le ventre, j'ai eu une peur immense, j'ai eu l'impression de me retrouver le jour de mon premier oral du bac.

Le client a touché pendant cet entretien avec son directeur un ‘élastique’, il a contacté une émotion et des pensées anciennes, provenant de son histoire de vie.
Ce concept a été mis en évidence par David Kupfer et Morris Haimowitz, deux analystes transactionnels américains (1971). Ils définissent l’élastique comme suit :
« Parfois, un aspect d’une situation actuelle suscite une réponse du client qui parait déplacée ou disproportionnée. Bien souvent, une telle indication est nette : le sentiment est ‘archaïque’. Un élastique (un retour en arrière) fait qu’un ancien sentiment, familier pendant l’enfance, est exprimé ici et maintenant. » Classiques de l’Analyse Transactionnelle, Volume 2, p 94.

Cette notion me semble indiquée pour les coachs qui peuvent quelquefois se sentir démunis face à des expressions d’émotions importantes ou encore être gêné par le retour que le patient fait sur son passé (sa relation à son père par exemple). Le coach étant intéressé à aider le patient à produire un changement qui lui convienne pourra utiliser sa compréhension de l’élastique, en dehors du champ thérapeutique, pour aider son client à comprendre et asseoir un changement.
Pour cela, il devra d’abord reconnaître le sentiment, puis aider le client à comprendre qu’il ne s’agit pas d’un sentiment en lien avec la situation, sans en rechercher spécifiquement l’origine, puis de l’aider à rechercher des options comportementales. Poursuivons la tranche fictive de coaching :
- Vous avez ressenti de la peur, cette peur était-elle différente de celle que vous ressentez habituellement face à ce type de situation ?
- Oh oui, bien plus forte, c’est comme si j’avais été submergé par une peur panique.
- Il est possible qu’il s’agisse de l’irruption d’un sentiment ancien, qu’en pensez-vous ?
- Oh oui, je retrouve la peur qui était la mienne lorsque mes parents avaient des invités et que je devais montrer mes talents au piano. (le client pleure) …
- Hm, ce devait être un moment difficile pour vous. Est-ce que vous trouvez que votre patron a des exigences importantes envers vous ?
- Non, ce n’est pas cela, je me rends bien compte que je n’étais tout simplement pas préparé à cet entretien…

Le coach a sans doute proposé une interprétation du lien avec la situation d’aujourd’hui de manière un peu rapide, ne permettant peut-être pas au client de faire le lien, bien sûr la situation qui a créé et implanté durablement ce sentiment de peur n’a pas été traitée, et la séance de coaching n’est pas le lieu pour le faire, néanmoins, le client a maintenant développé sa conscience de ses émotions, il a progressé dans l’identification d’une stratégie permettant d’éviter la répétition de la situation. Le client a fournit au coach des informations sur la situation protocolaire (celle qui a conduit au blocage du sentiment), le coach n’a pas induit de régression, il est resté présent aux informations et aux émotions apportées par le client et a stimulé la pensée de son client. Par son acceptation bienveillante de l’émotion, il a permis a son client de se sentir accueilli et compris, ce qui est utile dans la qualité de l’alliance créée entre eux.

Opposition et résistance au changement

2006-02-27T16:07:00.000Z

La résistance au changement est à la fois une notion féconde en psychologie et une manière aisée de dédouaner l’intervenant d’une réflexion approfondie sur sa pratique.C’est un thème largement traité, une interrogation sous Google donne 99000 pages traitant de la résistance au changement dans l’Internet francophone !
Le changement, lorsqu’il est généré dans une organisation impacte : la sphère personnelle, la sphère collective et la sphère organisationnelle.

Les impacts du changement : l’impact personnel

Le changement concerne d’abord des personnes, des individus qui vont devoir modifier leur mode de pensée, leur mode d’agir. Le changement déclenche un processus de réorientation psychologique chez les personnes qui vont procéder ou répondre au changement, c’est une expérience personnelle. Prenons l’exemple du développement des systèmes d’évaluation et de mesure de la performance dans une équipe : chacun des membres de l’équipe va se poser des questions ou avoir des pensées différentes en fonction de son cadre de référence :

On se demande bien à quoi ça va servir tout ça ?
Qui est-ce qui va exploiter ces données, qu’est-ce qu’ils vont en faire ?
Comment vont-ils bien pouvoir vérifier la fiabilité des données ?
Je ne veux pas qu’on puisse comparer avec d’autres qui ne font pas le même boulot que moi, mon activité n’est pas mesurable !
C’est pas à deux ans de la retraite qu’ils vont m’enquiquiner avec leurs inventions !
C’est bien un système mis en place par des énarques !
Voilà une nouveauté bien intéressante !

Chacun agira de manière différente en fonction du changement proposé : participation, rejet, attentisme par exemple. Chacun, avec son propre cadre de référence, sa manière de comprendre et d’appréhender le monde, va créer sa propre vision du changement envisagé, évaluer sa pertinence et avoir ou non envie d’y participer. Même si la personne accepte le changement, le reconnaît comme utile, elle devra cependant faire face à l’incertitude, aux nouvelles compétences à acquérir, tout ceci générant des turbulences dans sa vie professionnelle. Pour qu’elle mette en œuvre le changement, non dans une position passive, mais dans une position active, elle doit s’approprier le changement.
La résistance au changement chez un individu repose sur la recherche de la stabilité et de l’ordre, le changement signifie souvent l’incertitude et la perturbation de l’équilibre connu. Tout changement génère de la résistance. Il est souvent plus facile de conserver une organisation connue, même dysfonctionnelle que d’affronter la période de turbulence annoncée par la mise en place du changement.

Les impacts du changement : l’impact collectif

Pour se positionner, la personne – qui a pu élaborer son propre jugement personnel sur le changement – va s’interroger sur ce que son entourage perçoit du changement et sur les réponses qu’il y apporte. Beaucoup de personnes préféreront revenir sur leur propre représentation, plutôt que de se mettre en porte à faux par rapport à leur environnement immédiat, leurs pairs. De plus, certains, bien que favorables au changement, prendront le contre-pied de leur idée pour respecter un engagement idéologique, ils opteront pour les comportements les plus acceptables par leur groupe d’appartenance. Les groupes disposent de normes, de rites, de stéréotypes qui vont influer sur la vie des individus, ils peuvent générer une puissante tendance au conformisme.
Ainsi, pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, la conduite du changement passe par l’apprentissage collectif de nouvelles manières de raisonner et de coopérer indispensables pour contrer la rigidité organisationnelle (Crozier (M), Friedberg (E), l’Acteur et le système, Seuil, 1977). Le changement n’est pas naturel, il ne devient possible que dans le cas où les acteurs ensemble font évoluer leurs représentations dans une direction favorable, ceci nécessitant du temps, des réflexions communes, de la formation et des échanges d’information.
La constitution d’une représentation commune peut prendre comme support les trois axes porteurs tels que nous les définissons, à savoir : l’éthique, l’efficience, l’émergence.

Il y a lieu de se poser collectivement les questions amenant à percevoir l’évolution en terme :

d’éthique, de valeurs sous-tendant le changement : en quoi le changement prévu affecte-t-il ou permet-il d’améliorer la situation, de sortir de la crise, de mieux respecter les engagements envers les clients, le développement de l’organisme, ses salariés, ses actionnaires, ses administrateurs ; s’agit-il de survie, de développement, de gains financiers ? en quoi s’intègre-t-il dans la vision d’avenir de l’organisme ?
d’efficience : en quoi le changement affecte-t-il ou permet-il de développer la culture technique de l’organisme, d’améliorer ses produits ou services, de simplifier les processus, d’améliorer son efficacité, de mieux gérer les ressources ; en quoi va-t-il simplifier les modes de fonctionnement et de prise de décision, les rendre plus fluides, plus adaptables, plus réactifs ?
d’émergence : en quoi le changement permet-il de développer les compétences, la qualité de vie au travail, les relations, les modes de management, l’épanouissement de chaque acteur ?

D’autre part, les changements organisationnels ont des retentissements sur les équipes, les services, les structures : modification des modalités de prise de décision, modification des droits et devoirs des structures, disparition ou création de services… qui tous peuvent induire une défense de l’existant par les structures concernées. Tout système structuré est en permanence dans la contradiction entre souhait de croissance, de développement et attitude de repli sur soi.

Les impacts du changement : l’impact organisationnel

C’est sans doute des trois dimensions du changement la plus facile à prendre en compte et donc celle sur laquelle les dirigeants s’appuient pour la mise en œuvre des changements prescrits. Elle couvre les aspects techniques et répond à la question comment structurer l’organisme pour atteindre ses objectifs. Elle prend en compte les 5 phases de l’innovation :
· la conception de la nouvelle manière de produire, de s’organiser, de prendre en compte les besoins de ses clients,
· l’expérimentation de ces nouvelles techniques, méthodes ou méthodes de pensée,
· l’évaluation des résultats obtenus,
· l’évolution et l’ajustement du système construit aux enjeux,
· l’intégration dans les modes de fonction standard, dans le système documentaire, les procédures, la culture technique et l’étiquette de l’organisme. [Pour Eric Berne : ‘l’étiquette est constituée des règles spéciales, particulières à chaque groupe, destinées à renforcer le contrat social’. Structure et dynamique des organisations et des groupes. Editions d’AT. Lyon 2005]

Résistance au changement et opposition

La résistance au changement apparaît comme une manifestation non consciente de la non envie de changer, chaque personne, chaque groupe oscille en permanence entre l’envie d’évoluer et l’envie de stabilité. La résistance au changement ainsi conçue constitue la force qui conduit au maintien de la stabilité.L’opposition quant à elle, est la manifestation de l’écart entre le cadre de référence de la personne qui nomme la difficulté, induit le changement, décide des orientations et le cadre de référence de la personne qui y est confronté. L’opposition peut être constructive ou non. Il n’y a bien évidemment, pas qu’une façon de construire l’avenir, pas qu’une manière d’être performant ou heureux.
Quelquefois le manager – vis-à-vis de son équipe - ; le coach – vis-à-vis de son client - peuvent partir du principe (non conscient la plupart du temps) que leur vision de l’avenir est bonne, voire qu’elle est la seule possible. Les ‘retours’ des personnes concernées par le changement seront donc indispensables pour qu’ils puissent comprendre et traiter ses implications sur les individus : perte de sécurité (la nouvelle manière de travailler n’est peut-être pas encore rodée), perte de statut, contraintes nouvelles, remise en cause de l’expérience, possibilité d’être acteur du changement ou impression de le subir.
L’efficacité de l’accompagnement reposera en grande partie sur la capacité du manager ou du coach à percevoir le retentissement du changement annoncé sur les individus.
Le coach aura ainsi à être attentif à la vitesse de changement proposé, aux implications du changement sur la position du coaché, par exemple, lorsque le changement de comportements, d’attitudes du coaché n’est pas acceptable pour son environnement ; lorsque les nouveaux comportements remettent en cause les choix de vie antérieurs ; lorsque la nouvelle construction de la réalité monde vient contredire un système de croyance qui a construit la personnalité sociale du coaché. Dans ces trois cas, on pourra parler de résistance au changement.

L’opposition a deux sources : soit le rejet de la figure d’autorité dans une dynamique rebelle – dans ce cas, le coach est perçu comme donneur de leçons et il devra vérifier avec son client la teneur du contrat caché de celui-ci et vérifier qu’il n’a pas été trop loin dans le domaine du conseil ; soit l’incompatibilité de deux définitions du monde, de la situation – dans ce cas, le coach est perçu comme ne comprenant pas la situation et il sera amené à prendre le temps de comprendre la vision du monde du client, de voir en quoi il la partage et ce qui les différencie. Ces temps d’échanges permettront à chacun de développer leur autonomie.